Принятие управленческих решений на основе данных управленческого учета о расходах на продажу. Решения в торговле на основе данных Краткая характеристика организации ООО «Клаксон»

Компании инвестируют все больше средств в бизнес-аналитику, чтобы посредством анализа важных данных принимать взвешенные решения относительно будущего. Такого доступа к информации, как раньше, у бизнеса еще не было.

В трейдинге решения также могут приниматься на основе данных.

Торговлю лучше всего воспринимать как процесс, основанный на определенных правилах. Вы наверняка слышали уже множество раз, что для успешной торговли необходимо составить подходящий для вас план и в дальнейшем ему следовать.

Действительно, такой план есть у каждого, и любой трейдер понимает его важность.

В грамотном плане должны быть четко прописаны правила, методы управления капиталом и прочие важные компоненты трейдинга. Разработка торгового плана невозможна без труда и дисциплины.

Что представляет собой торговый план? Совокупность всех правил, связанных с торговлей и заключением сделок.

Что же отличает успешного трейдера от того, который не может добиться успеха? Любой, кто на рынке уже давно, наверняка ответит: психология.

В это понятие входит способность справляться с убытками и не впадать в эйфорию от прибыли, умение управлять капиталом , самодисциплина, контроль над собственной жаждой наживы и многие другие аспекты.

Эмоции имеют очень большое влияние на успех в торговле. Чем больше посторонних эмоций, тем меньше остается для трейдинга, однако при этом справиться с эмоциями в данном случае гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Именно под воздействием эмоций трейдер может нарушить правило, которое существовало еще задолго до него.

Мы наконец подошли к сути вопроса: решения, основанные на данных, могут крайне положительно сказаться на успехах трейдера. Структурированный, системный подход принесет куда больше дивидендов, чем эмоциональный и «интуитивный». Хороший трейдер тем и хорош, что следует системе и правилам.

Хорошо организованный рутинный процесс значительно поможет в ведении торговли на финансовом рынке. Такой процесс строится на пошаговом исполнении плана, которого трейдер просто обязан придерживаться.

В некоторых случаях может даже оказаться полезным составлять список действий и вычеркивать их либо ставить галочки при их выполнении – так вы гарантировано исполните все, что должны сделать.

Мы предлагаем процесс, состоящий из 7 этапов. Работать по этому плану следует пошагово, и тогда ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

Процесс принятия решений играет ключевую роль в успехе на форекс, поэтому следует предпринять все, чтобы такие решения оказались верными. Опять же, для всего этого потребуется подробнейший список дел или план.

Преимущество данного 7-ступенчатого процесса заключается также в возможности воспринимать основную информацию и избавляться от той, которая не имеет отношения к вашему трейдингу и плану.

Итак, вот 7 основных шагов данного процесса:

• 1: анализ текущих сделок, размещение стопов (при необходимости);
• 2: поиск возможностей;
• 3: сужение круга возможностей, выбор определенных сделок;
• 4: размещение изначального стоп-лосса;
• 5: расчет объема сделки;
• 6: исполнение ордеров;
• 7: отдых от трейдинга в то время как сделки находятся на рынке.

Благодаря данной схеме ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

В данном процессе практически на каждой ступени используются данные. Так, на 1-м шаге сделки изучаются с той точки зрения, что новые данные рынка могут привести к тому, что сделки придется корректировать. На этапах 2 и 3 без данных вообще практически невозможно обойтись: они используются как в фундаментальном анализе, так и в техническом, где данные считаются вообще основным инструментом.

Трейдеры часто полагаются в этом вопросе на данные, поскольку именно с их помощью можно получить информацию о курсе валют, трендах, волатильности, уровнях поддержки и сопротивления и т.д.

Хороший трейдер никогда не допустит в своей деятельности фактор случайности, поскольку все правила четко прописаны в плане.

С другой стороны, человек в принципе не может жить без эмоций, и они также влияют на принимаемое решение. Как мы уже сказали, иррациональным чувствам в трейдинге не место. Дело в том, что вся торговля строится на принятии решений, а здесь эмоции – очень плохой помощник.

Рано или поздно это может привести к тому, что трейдер начнет отступать от выбранной стратегии, и тогда убытки начнут расти, а прибыль – падать. Именно поэтому так важно основываться на данных, а не на эмоциях.

Решения, принимаемые на основе данных, улучшают трейдинг со всех сторон; это касается поиска возможности для сделки, установки стоп-лоссов, выхода из невыгодной ситуации и многого другого. Подход к трейдингу с четким сводом правил, основанным на данных, вполне может перевести трейдера на качественно новый уровень.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКА:

Представленная здесь информация предназначена только для общих информационных и образовательных целей. Она не предназначена и не должна толковаться как совет. Если такая информация влияет на вас, тогда это должно быть исключительно на ваше усмотрение, и Valutrades не будет привлечена к ответственности каким-либо образом.

Основное назначение использования методов моделирования при решении задач менеджмента - обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыва между стратегическим видением и его реализацией на практике. Моделирование рассматривается сегодня как обязательный этап в принятии ответственных управленческих решений в компаниях, активно использующих в своей деятельности современные информационно коммуникационные технологии. Эти компании привлекают в помощь менеджерам системы, которые способствуют принятию стратегических решений: инструменты на основе компьютерного имитационного моделирования (ИМ). Последнее позволяет описать сложные нелинейные взаимодействия в бизнесе, например, смоделировать поведение экономических субъектов в кризисной ситуации или оценить последствия реализации различных сценариев, сформировать инвестиционную политику компании при перспективном планировании и выбрать средства обслуживания при текущем планировании. Решение подобного рода проблем связано с необходимостью принятия во внимание факторов неопределенности, сложную взаимозависимость между переменными исследуемой системы, а также динамическую взаимную обусловленность текущих решений и последующих событий. Суть применения ИМ в менеджменте заключается в получении количественных и качественных результатов по имеющейся модели. Качественные выводы, получаемые по результатам анализа, позволяют обнаружить неизвестные ранее свойства исследуемой сложной системы управления: ее структуру, динамику развития, устойчивость, целостность и другие. Количественные выводы в основном носят характер прогноза некоторых будущих или объяснение прошлых значений переменных, характеризующих исследуемую реальную систему.

Сущность мягких вычислений (МВ) состоит в том, что в отличие от традиционных, жестких вычислений, МВ нацелены на приспособление к неточности реального мира. Мягкие вычисления представляют собой набор вычислительных методологий, которые коллективно обеспечивают основу для понимания, конструирования и развития интеллектуальных систем для использования в различных областях науки, включая и менеджмент. Неточные результаты, вытекающие из наших ограниченных возможностей детального рассмотрения процесса, приводят к неполной информации об окружающем мире. Иначе говоря, становится не только трудно, но даже неуместно применять методы жестких вычислений в ситуациях, когда требуемая информация недоступна, поведение рассматриваемой системы полностью неизвестно, результаты измерений основных параметров искажены шумом. Методы, объединяемые термином «мягкие вычисления», отличаются от способов «жестких вычислений» тем, что последние являются менее гибкими и более трудоемкими с вычислительной точки зрения. Установившиеся традиции в науке отдают предпочтение теориям и концепциям, которые являются количественными, формальными и точными, перед теориями, проявляющими качественный, неформальный и приближенный характер. Однако сравнительно недавно ценность указанной традиции была изменена появлением новых проблем, для которых получение точных решений оказалось невозможным, а приближенное решение методами МВ оказалось вполне приемлемым. Среди таких задач, например, распознавание образов различной природы, компьютерная графика, прогнозирование временных рядов, сжатие данных.

Представленная книга состоит из двух частей: первая посвящена имитационному моделированию, вторая - мягким вычислениям. Оба подхода с разных точек зрения рассматривают примерно одинаковый набор задач из области менеджмента, в частности, принятие управленческих решений, классификация объектов, анализ временных рядов, оценка рисков и др.

Книга предназначена для студентов, аспирантов и специалистов, сфера интересов которых лежит в области, сочетающей современные компьютерные технологии и традиционные подходы к решению задач менеджмента и смежных отраслей.

Первая часть, за исключением п.1.3, написана к.э.н., доцентом Серовой Е.Г., вторая часть и п.1.3 - д.т.н., профессором Кричевским М.Л.

Похожие публикации

Ч. 1. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2010.

Сборник включает статьи участников международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития», прошедшей 15-16 ноября 2010 г. в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам экономической, управленческой теории и практики, изучаемыми учеными из разных стран - участниц конференции.

Городнов А. Г. , Давыдов М. В. В кн.: Организационно-экономические проблемы развития промышленных предприятий в постиндустриальной экономике. Н. Новгород: Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, 2007. С. 5-12.

В статье определены три типа предприятий, для которых необходимо применение реинжиниринга, выделено пять этапов этого процесса, отмечена роль информационных систем в этом процессе.

Герасимов Н. А. , Папшева И. А. , Яковлев Е. А. В кн.: Сборник научных трудов SWorld.Материалы международной научно-практической конференции: Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте 2012. Т. 4: Технические науки. Вып. 2. Одесса: Куприенко С.В., 2012. С. 63-66.

В работе рассматривается один из возможных подходов к построению государственной социальной сети на базе концепции многофункционального аналитического портала (МАР), включающего в базовый сервис своего функционала инструменты бизнес-анализа (BI), что позволяет обеспечить наиболее рациональный режим продвижения госуслуг в гражданский социум.

В статье рассматриваются вопросы развития компетентностной модели, описанной в Своде знаний по бизнес-анализу IIBA (опубликован в 2009 году), в части информационной бизнес- аналитики. Подчеркиваются преимущества сотрудничества вуза с ИТ-компаниями. Обоб- щается практический опыт кафедры бизнес-аналитики Государственного университета - Высшей школы экономики в организации учебного процесса.

Т. 2. М.: Физматлит, 2015.

Под науч. редакцией: A. Averkin , D. I. Ignatov , S. Mitra et al. Vol. 758. M.: Higher School of Economics Publishing House, 2011.

В монографии представлены результаты разработки научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию механизма государственной поддержки производителей зерна Алтайского края, обеспечивающего нормативный уровень рентабельности. Предназначена для научных работников и специалистов в области региональной экономики и государственного регулирования АПК. Книга будет полезна студентам старших курсов экономических и математических специальностей, а также магистрантам и аспирантам, специализирующимся в области экономико-математического моделирования и институциональной экономики.

Мозговая К. А. В кн.: Экономический рост, ресурсозависимость и социально-экономическое неравенство: материалы IV Всероссийской конференции 27-29 октября 2014 года. СПб.: Издательство Нестор-История, 2014. С. 182-184.

С помощью компьютерного имитационного моделирования обоснована возможность, целесообразность и эффективность внедрения в практику российских авиаперевозчиков сверхлимитных продаж с компенсацией пассажиру в случае отказа в предоставлении места на рейсе. Разработан программный модуль, описывающий процесс сверхлимитного бронирования, который интегрирован в общую структуру компьютерного симулятора планирования расписания и управления доходами авиаперевозчика, что позволяет оценить эффективность сверхлимитных продаж на определенных рейсах и принять решение об организации процесса сверхлимитного бронирования на конкретном рейсе.

Исследуются технологические аспекты композитного имитационного моделирования в процедурах поддержки принятия решений.

Прокофьев Д. О. Информатика и образование. 2014. № 8. С. 24-28.

В статье рассматриваются основные проблемы автоматизации процессов в системе образования с помощью BPMS, вопросы интеграции процессных и аналитических систем для построения информационно-образовательной инфраструктуры. Рассмотрены перспективы и потенциал внедрения инфоориентированных систем в образовательных учреждениях для повышения качества и ценности информации, а также современные подходы к организации таких систем.

Трунин П. В. , Дробышевский С. М. , Евдокимова Т. В. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012.

Целью работы является сравнение режимов денежно-кредитной политики с точки зрения уязвимости экономики использующих их стран к кризисам. Работа состоит из двух частей. Первая часть содержит обзор литературы, где представлены результаты исследований, рассматривающие подверженность кризисам экономик, применяющих такие режимы денежно-кредитной политики, как таргетирование валютного курса, классическое и модифицированное инфляционное таргетирование. Также приводятся оценки эффективности накопления валютных резервов в качестве инструмента предотвращения или смягчения кризисов. Во второй части работы - эмпирической - описаны методология и результаты сравнения адаптационных способностей экономик, полученные на основе анализа динамики ключевых макроэкономических показателей в докризисный и посткризисный периоды в странах, сгруппированных по режимам денежно-кредитной политики. Кроме того, представлены оценки подверженности экономик кризисам на основе расчета частот наступления кризисов при различных режимах.

Одним из главных индикаторов успешности деятельности компании является увеличение ее стоимости. В статье рассмотрены традиционные модели оценки стоимости компании, приведены доказательства некорректности их использования в условиях функционирования постиндустриальной экономики и предложена новая методика, основанная на оценке интеллектуального потенциала компании как основного ресурса создания ее стоимости

Данная работа посвящена критическому анализу института минимальной заработной платы в странах с развитой рыночной и переходной экономикой, а также в некоторых развивающихся странах. Рассматриваются институциональные особенности минимальной оплаты труда в отдельных странах: процедура установления, региональные особенности, роль профсоюзов. В специальном разделе анализируется динамика абсолютного и относительного размера МЗП, выявляются те общественные группы, которые выигрывают и проигрывают от пересмотра минимальной оплаты. Особое внимание уделено воздействию института МЗП на рынок труда. Автор рассматривает механизм трансляции повышения минимальной оплаты труда на динамику занятости и безработицы, приводит результаты эмпирических исследований. Опыт многих стран свидетельствует, что «скачкообразное» повышение МЗП приводит к стагнации и даже сокращению занятости, в первую очередь среди социально не защищенных слоев. Особенно негативный эффект фиксируется для компаний с высокой долей трудовых издержек и широким применением неквалифицированного труда, т.е. прежде всего для малого предпринимательства и предприятий аграрного сектора. Один из выводов работы состоит в том, что увеличение МЗП не является эффективным средством решения проблемы бедности, так как большинство ее получателей сосредоточены в домохозяйствах со средним и выше среднего уровнем дохода.

Исследование посвящено оценке сигнальной роли образования на российском рынке труда. В первой части рассмотрены две хорошо известные гипотезы скрининга. Согласно одной из них система образования является идеальным фильтром людей с разными способностями, отсеивая низкопроизводительных работников. При этом образование само по себе не увеличивает производительность человека, а дает ему лишь возможность сигнализировать о своих «природных» способностях, используя сертификат о полученном образовании (прохождении через фильтр). Вторая гипотеза допускает, что производительность может расти в процессе обучения, тем не менее, основной целью получения образования является приобретение сертификата для его последующего использования в качестве сигнала о производительности. Согласно информационной теории образовательные сигналы используются наемными работниками в процессе найма на работу. Процесс, при котором кто-либо использует информацию об образовании работника для получения информации о его производительности, в рамках данного исследования называется скринингом. Работодатели и другие категории самозанятых обычно не подвергаются скринингу на рынке труда, поэтому их частная отдача на образование является отдачей на человеческий капитал (под «частной» имеется ввиду не отдача для общества). Сравнение частных отдач на образование наемных работников и самозанятых показывает разницу отдач на сигнал и человеческий капитал. Другим способом измерения эффектов сигналов на рынке труда является рассмотрение динамики частной отдачи на образование с ростом внутрифирменного стажа наемного работника. Это помогает понять, важны ли сигналы в процессе всего времени работы в фирме, или только в процессе найма? В ходе исследования используются оценки уравнений Минсеровского типа на данных RLMS-HSE и NOBUS. На основе этой информации не удалось получить статистически значимых различий отдач на сигналы и человеческий капитал в России. Обнаружено лишь (в терминах информационной теории), что отдача на сигнал для мужчин в среднем убывает с ростом внутрифирменного стажа, для женщин - преобладает рост.

Целью описываемого исследования было оценить связь характеристик учителей и достижений их учеников. Оно было основано на российской выборке Международного исследования по оценке качества математического и естественнонаучного образования (Trends in International Mathematics and Science Study) 2007г. Преимущество TIMSS в том, что кроме прямой когнитивной оценки школьников, TIMSS собирает информацию об учителях этих школьников: их образовании, опыте работы, педагогических практиках и пр. Для оценки связи учительских характеристик с достижениями школьников и преодоления ограничений корреляционного дизайна TIMSS, был применен метод first-difference (метод первой разницы). Обнаруженные связи различаются при переходе от одного предмета к другому, также результаты применения метода первой разницы отличаются от результатов обычного корреляционного анализа (применение МНК регрессий). Для математики метод первой разницы обнаружил отрицательную связь репродуктивных заданий и групповой работы на уроках с достижениями, а задания на понимание и развитие мета-предметных навыков показали положительную связь. Для предметов естественнонаучного цикла репродуктивные задания имели, наоборот, положительную связь, тогда как задания на понимание и развитие мета-предметных навыков либо не имели эффектов, либо они были негативные. Результаты анализа и возможные интерпретации обсуждаются в работе. Кроме того, поднимается проблема поиска обоснованных, устойчивых результатов на основе срезовых данных.

Федоренко А. И. , Зеленов Н. Н. Логистика сегодня. 2010. № 5. С. 296-311.

В статье рассмотрены основные существующие подходы к анализу эффективности деятельности порта, проведен их сравнительный анализ и оценена применимость. В рамках концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок портовая система исследуется в ее вовлеченности в цепи поставок различных контрагентов и происходящие в них процессы. Предложена схема интегральной оценки эффективности деятельности порта с точки зрения как ее внутренней, так и внешней системы.

Таблица 1. Физические показатели для измерения деятельности интермодального терминала и склада. Рис. 1. Пример применения анализа общих издержек (TCA) . Рис. 2. Различия между ФСА и традиционными методами учета затрат. Рис. 3. Двухмерная модель структуры ФСА. Таблица 2. Сравнительный анализ подходов. Рис. 4. Картирование процессов и дизайн внутренней и внешней портовой системы. Рис. 5. Пример применения ФСА в порту. Таблица 3. Информация по издержкам на грузообработку контейнеров. Таблица 4. Распределение производственных накладных расходов по основным функциям. Таблица 5. Решение задачи с использованием ФСА. Рис. 6. Интегрированная модель для измерения эффективности деятельности порта

Дуненко Т. , Таратухин В. В. Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 10. С. 7-13.

Во многих отраслях промышленности наметилась тенденция к созданию вертикально интегрированных компаний (ВИК), структура которых объединяет в единое целое всю технологическую цепочку. Эта тенденция оказалась продуктивной для нефтяного сектора, в котором необходима координация всех последовательных стадий технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов н нефтехимикатов. В статье рассмотрены особенности внедрения модуля "Управление персоналом" для предприятий нефтегазового сектора.

В пособии представлен анализ роли международных организаций и институтов в реализации международной политики содействия развитию, прежде всего ООН и институтов системы ООН, Всемирной организации здравоохранения, «Группы восьми» и «Группы двадцати», Международного валютного фонда и институтов Группы Всемирного банка, Всемирной торговой организации и Организации экономического сотрудничества и развития. Вклад международных институтов в развитие рассматривается через призму их места в глобальной архитектуре содействия развитию, взаимодействия с национальными правительствами, донорами и партнерами программ развития, истории становления вопросов развития в повестке дня организаций и институтов. Отдельно в пособии представлены рекомендации для Российской Федерации в части выработки национальной стратегии содействия международному развитию с точки зрения имеющегося опыта сотрудничества и взаимодействия с ключевыми игроками международной политики содействия развитию.

Пособие предназначено для использования в рамках учебных курсов, курсов повышения квалификации специалистов в области содействия развитию или программ повышения уровня осведомленности широкой российской аудитории в области развития и содействия международному развитию.

Betschinger M. Исследования по экономике и финансам. WP9. Высшая школа экономики, 2012. No. 2,4.

Эта статья отвечает на вопрос, имеет ли значение пространственная близость к центральным политикам и бюрократам для успешности ПИИ. мы показываем, что политические и регуляторные связи, полученные в результате расположения бизнеса в столице, улучшают показатели хозяйственной деятельности иностранных дочек.

Введение

1. Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности

1.1 Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Сбор и обработка информации для принятия управленческих решений

2. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений в ООО «Клаксон

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Клаксон»

2.2 Виды и характеристика форм управленческой отчетности в ООО «Клаксон»

2.3 СVР - анализ как основа для принятия управленческих решений в ООО «Клаксон»

3. Предложения по повышению эффективности управленческого документооборота

Заключение

Список литературы

Введение

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческого учета - это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом - бухгалтера.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования данных бухгалтерского управленческого учета при принятии управленческих решений.

Цель работы - на основании данных бухгалтерского управленческого учета проследить процесс принятия управленческих решений.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть управленческий учет как подсистему информационного обмена в структуре управления предприятием;

Привести классификацию управленческих решений;

Описать методику сбора и обработки информации для принятия управленческих решений;

Привести виды и дать характеристику форм управленческой отчетности в ООО «Клаксон»;

Рассмотреть СVР - анализ как основа для принятия управленческих решений в ООО «Клаксон»

Внести предложения по повышению эффективности управленческого документооборота.

Предметом написания курсовой работы является данные бухгалтерского управленческого учета и отчетности. Объект рассмотрения деятельность - ООО «Клаксон».

В ходе написания работы была использована различная литература, такая как учебники, учебные, учебно-практические пособия, сборники, законы, нормативные акты и другие материалы, необходимые для написания данной курсовой работы.

В работе использованы методы бухгалтерского и управленческого учета, системного и сравнительного анализа экономических процессов и явлений.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности

1.1 Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием

На современном предприятии управление является весьма распространяем видом деятельности. Система управления воздействует на управленческий объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образует замкнутый цикл (рис. 1).

Рис. 1. Управленческий учет и принятие управленческих решений

Процесс управления реализуется в виде некоторой последовательности решений, эффективность которых можно проверить только на основе получения информации о промежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние и поведение управляемых параметров. Такую информацию представляет система бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные о хозяйственной деятельности предприятия. Часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называется управленческим учетом. Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера .

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера. Следовательно, систему управленческого учета можно считать частью общей системы управления финансами предприятия. Управленческий учет должен быть организован содержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, и организационно - как отдельная часть финансовой службы предприятия.

Функции системы управления финансами можно разделить на два направления:

• комплекс денежно-финансовых действий;
• комплекс учетно-контрольных действий.

В настоящее время применяют два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтерией:

• интегрированная система учета;
• автономная система учета .

Таким образом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационно обмена, прежде всего путем построения системы внутреннего контроля.

1.2 Классификация управленческих решений

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для предприятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1. оперативные задачи;

• определение точки безубыточности;
• планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;
• определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;
• отказ или привлечение дополнительных заказов;
• принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы);

1. задачи перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение:
   • о капиталовложениях;
   • о реструктуризации бизнеса;
   • о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования собственных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы бухгалтерского управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решении подобного рода проблем. Управленческие решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (табл. 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация управленческих решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Например, трудно провести четкие разграничения между творческими и рациональными управленческими решениями, при принятии последних, безусловно, присутствуют элементы творчества. То же можно сказать про программируемые и формализуемые решения, про творческие и уникальные решения и т.п. Реальные управленческие решения одновременно могут относиться к различным типам решений .

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Тип управленческого решения
	Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.
	Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
3. Лица, принимающие решения	Индивидуальное Групповое
4. Управленческая ситуация	Принятие решения как процесс, Принятие решения как выбор
5. Степень неопределенности (полноты информации)	Решения в условиях определенности, Решения в условиях риска (вероятностной определенности), Решения в условиях неопределенности (частичной или полной)
	На решение внешних проблем, На решение внутренних проблем
7. Число целей	Одноцелевые, Многоцелевые
8. Степень охвата и влияния (срок действия)	Стратегические (долгосрочные), Тактические (среднесрочные), Оперативные (текущие)
9. По возможности программирования	Программируемые, Непрограммируемые
10. Возможность формализации	Полностью формализуемые, Частично формализуемые, Неформализуемые
11. Обязательность выполнения
12. Важность	Важные, Маловажные
13. Уровень управления	Государственные, Региональные, Решения на уровне отдельных организаций, Решения внутри организаций
14. Уровень творчества	Рутинные, Творческие
15. Степень повторяемости	Периодически повторяющиеся, Не периодические, Уникальные
16. Функции управления	Плановые, Организационные, Мотивационные, Kонтрольные
	Письменные, Устные, На электронных носителях
18. Срочность	Срочные, Несрочные
19. Подход к принятию решения	Интуитивные, Основанные на суждении, Рациональные
20. Срок на который принимается решение	Краткосрочные, Долгосрочные

Прокомментируем отдельные менее понятные позиции в приведенной классификации, прежде всего с точки зрения управленческих решений.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые - многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Более подробно такое разделение раскрывается при делении управленческих решений на долгосрочные и краткосрочные .

Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 - 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические - преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.

Тактические и оперативные решения можно смело отнести к краткосрочным управленческим решениям, которые выделяются как подвиды к ходе рассмотрения дисциплины бухгалтерский управленческий учет.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения. Краткосрочные решения, также как правило являются непрограммируемыми.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства - математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления руководителя и специалистов, то есть неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример - решения научно-технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и тому подоюных, где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить творческий характер.) Многие такие решения носят стандартный характер.

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

Уникальные решения предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей; президентом одной японской компании о переходе к выпуску белья и одежды с использованием нейлона, материала, который тогда существовал только в лаборатории ученых. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию, о чем речь пойдет в одной из статей данного цикла. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Руководитель при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда руководитель принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация руководителя на прежний опыт, порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Долгосрочные решения - рассматриваются с точки зрения дисциплины бухгалтерский управленческий учет и они характеризуются тем, что определяют деятельность организации на долгосрочный период, определяют общую стратегию деятельности предприятия на будущее. К таким решениям относятся решения о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности освоения новых видов продукции.

Краткосрочные решения - носят оперативный характер и решают вопросы связанные с определением точки безубыточности в организации, планирование ассортимента продукции, отказ или привлечение дополнительных заказов, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, принятие решений о ценообразовании .

Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Таким образом, вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

1.3 Сбор и обработки информации для принятия управленческих решений

Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения, т.е. существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта предприятия собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма. Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных представлена на рисунке 4.

1 - управление организацией, 2-6 - подразделения организации

Рис. 4. Существующая схема организации информационных потоков

Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для фирмы решения. Но организация такой информационной системы на современном уровне возможна лишь на основе создания современного управленческого учета, система и задачи которого изложены далее.

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений, находят свое отражение в управленческом учете. Перед предприятием стоит задача организации такого учета.

Под управленческим учетом мы будем понимать систему выявления, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Следует отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческий учет». Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому термину «Managerial accounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг». Эти два термина не являются полностью эквивалентными и отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые можно охарактеризовать следующим образом:

• первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг», при этом большее внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», что подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.
• второй подход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности - обеспечение управленческого персонала предприятия своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системнозависимый» характер учетной деятельности, то есть тесная, точнее неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и / или ее частями. Такой подход соответствует понятию «Managerial accounting», который может быть переведен следующей фразой «организация учета, исходя из потребностей управления». При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (то есть планирования) и система оценки деятельности подразделений, то есть более управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для целей поддержки принятия решений. В данном случае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличии соответствующей информации в учетных регистрах. Считается, что используемая система бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такие отчеты получить возможно, ниже мы еще вернемся к вопросу о том, как должна быть для этого устроена, по нашему мнению, любая система учета (в том числе бухгалтерская) с точки зрения получения корректной информации.

Как в первом, так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более и более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета все более и более определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако, при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности - весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.

Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда. Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался учет .

В отечественной литературе практически не освящены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета.

В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Схема генерации управленческого учета

Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника: технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности; учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности; нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей):

• учета затрат (интерфейс с финансами);
• показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
• управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если «источники» управленческого учета реже подвергаются сомнению, то «составные части» очень часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколь-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения.

Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (информация о рекомендованных ценах закупки может прийти совсем с другой стороны - например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы, который определяет ее исходя из рекомендованной цены продажи готового изделия и состояния рынка комплектующих). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» - это тоже один из принципов управления бизнесом.

Управленческий учет можно классифицировать, как по источникам, так и по составным частям, однако легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета.

Очевидным является и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будет различны.

На рисунке 6 (см. ниже) в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия.

Рис. 6. Требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия

Реализация потребности управлять и принимать решения является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации для принятия управленческих решений.

Всякая социальная организация обладает своим внутренним движением и внутренними тенденциями развития, определяемыми в общем необходимостью для нее быть подготовленной к реализации внешних требований. Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рисунке 7, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

1 - управление компанией, 2-6 - подразделения компании

Рис. 7. Диаграмма информационных потоков, модифицированной системы управления деятельностью компании

После построения и описания бизнес - процессов, представленных на рисунке 7 переходят к автоматизации. Это связано с тем, что описание бизнес - процесса еще не означает управление им. Корпоративная информационная система (КИС) компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, руководители смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес - процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в подразделении сбыта направляется сигнал к тестированию системы логистики отгрузок продуктов, ревизии бизнес - процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявлению «слабых мест» в протекании бизнес - процесса и их устранению .

Созданная таким образом корпоративная система сбора и обработки информации позволяет сделать принятие решений в управленческом учете обоснованными рыночными условиями при их принятии и реализовать конкретных контроль последствий их реализации.

2. Использование данных управленческого учета и отчетности при принятии управленческих решений в ООО «Клаксон»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Клаксон»

Общество с ограниченной ответственностью «Клаксон», именуемое торговой компанией «ГРЕМИ», образовано 23 июля 1992 г., действует в соответствии с ГК РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Учредителями являются:

• Пупышев Виктор Анатольевич, 12.04.47 года рождения,
• Пупышев Сергей Викторович, 01.03.70 года рождения,
• Пупышев Роман Викторович, 19.02.75 года рождения.

Юридический адрес общества: 656057, г. Барнаул, ул. 59 лет СССР, д. 20, кв. 26.

Место нахождения и осуществления деятельности: 656023, г. Барнаул, проспект Космонавтов, д. 34а.

Величина уставного капитала на момент создания ООО «Клаксон» составляла 10 144 руб. (десять тысяч сто сорок четыре рубля). Уставный капитал Общества был образован от вклада участников в виде товарно-материальных ценностей на сумму 10.144 руб.:

Кассовые аппараты - 5 978 руб.

Торговое оборудование - 4 166 руб.

Доли в уставном капитале распределены следующим образом:

Пупышев В.А. - 40%, Пупышев С.В. - 30%, Пупышев Р.В. - 30%.

Высшим органом управления является генеральный директор, Пупышев Виктор Анатольевич.

Основным видом деятельности общества является торговля игрушками и сувенирной продукцией, производства России, Китая, Украины, Беларуси, Индонезии и т.д. (таких фирм-изготовителей, как «ARTPRO», «GREMI TOYS», «JOVANI», «FANCY» и др., продукция которых имеет сертификат соответствия), оптом и в розницу.

Основным поставщиком игрушек и сувенирной продукции является ПБОЮЛ Грабилина Е.М., которая действует на основании свидетельства №34805 от 13.01.1999 г., и с которой заключен договор поставки №1 от 27.07.02 г. Товар получает общество со склада поставщика согласно счет - фактур, товарных накладных. Оплата за товар производится наличным и безналичным путем.

Покупателями товара ООО «Клаксон» являются предприятия и предприниматели Алтайского края, Горно-Алтайска и т.д., с которыми заключены также договора купли-продажи товара. Товар получают покупатели со склада общества, путем самонабора, на что им выписываются счет-фактуры, товарные накладные. Оплата товара производится наличными или безналичным путем, по согласованию с покупателем.

На данный момент на предприятии работают 18 (восемнадцать) человек, оклады которых установлены согласно штатному расписанию, утвержденного директором. Заработная плата выплачивается вовремя, налоги и сборы по заработной плате перечисляются в бюджет полностью и в срок, задолженности по которым на дату получения кредита не имеется.

Общество с ограниченной ответственностью «Клаксон» находится на рынке Алтайского края уже 12 лет и занимает значительную долю рынка по снабжению населения края игрушками для детей и сувенирной продукции для взрослых.

На складе Общества всегда в наличии около 25000 наименований товаров, это: автомобили, джипы и грузовики на дистанционном и радио управлении, на батарейках; мягкая игрушка; надувная игрушка и бассейны; различные виды кукол от самых простых до элитных; велосипеды и коляски как для детей, так для кукол; различные виды погремушек; интерактивная игрушка; кубики, мозаики, пирамидки; дартц; пистолеты, автоматы, ружья - пластмассовые, с лазерным наведением; различные виды тетрисов, настольных игр, развивающих у детей логику, сообразительность, внимательность; различные виды мультгероев (типа Человек-паук, Шрек и т.д.); посуда, как пластмассовая, так и фарфоровая; домики для кукол и пупсов и т.д. Новогодний ассортимент товара: елки световолоконные и простые, стеклянные и пластиковые елочные игрушки, Деды Морозы, мишура, серпантин, новогодние костюмы для детей и т.д. Сувенирная продукция - это копилки, рамки для фотографий, шкатулки, фонтаны, магниты, свечи, часы, брелки и т.д.

2.2 Виды и характеристика форм управленческой отчетности в ООО «Клаксон»

Управленческая отчетность в ООО «Клаксон» создается по приказу руководителя. Составление отчетности является завершающим этапом учетного процесса, поэтому состоит из обобщающих итоговых показателей, которые получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки данных текущего учета.

Отчетность, как правило, в зависимости от цели ее предоставления содержит количественные и иногда качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном выражении.

Вообще, отчетность - это система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия или составляющего его элемента.

Естественно, для внешних пользователей бухгалтерской информации бухгалтерия ООО «Клаксон» составляет бухгалтерскую отчетность.

Порядок формирования бухгалтерской отчетности регламентирован Указаниями об объеме форм бухгалтерской отчетности и Указаниями о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности, утвержденными приказом Минфина РФ от 22.07.03 №67н «О формах бухгалтерской отчетности организации».

К ней относится:

1. Бухгалтерский баланс (форма №1) (прил. 1);
2. Отчет о прибылях и убытках (форма №2) (прил. 2);
3. Отчет об изменении капитала (форма №3) (прил. 3);
4. Отчет о движении денежных средств (форма №4) (прил. 4);
5. Приложения к бухгалтерскому балансу (форма №5) (прил. 5);

Таким образом, форма внутренней отчетности организации в разрезе носителей затрат помогает обнаружить источники получения прибыли, проанализировать положительные и отрицательные факторы, влияющие на ее величину и, в конечном итоге, способствует повышению эффективности производственной деятельности предприятия в целом.

Управленческая отчетность в ООО «Клаксон» представляет собой один из источников информации для анализа и принятия решений в данной организации.

Ведению управленческого учета в ООО «Клаксон» уделяется не достаточно внимания, в таком случае составление управленческой отчетности не является самоцелью, а формируется только лишь по указанию или просьбе высшего звена руководства (генерального директора) и напрямую зависит и отражает специфику деятельности данной организации.

Содержание и формы управленческой отчетности определяются объемом полномочий, передаваемых конкретным подразделением, которые отражают необходимую информацию. Цель составления управленческой отчетности обуславливает ее периодичность, а также набор показателей. Точность и объем приводимых данных должны варьировать в зависимости от организационно-технологических и экономических особенностей, присущих конкретному объекту управленческого учета, цели управления применительно к данному объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые делегированы конкретному менеджеру.

Одним словом, внутренняя управленческая отчетность относится к элементам управленческого учета, которая применяется на данном предприятии в рамках системы внутрихозяйственного расчета.

Главным назначением управленческой отчетности является представление собой важнейшего источника информации для анализа и принятия управленческих решений, достаточно полно, точно и своевременно отразить расходование ресурсов в каждом подразделении и дать качественную оценку происходящим анализируемым процессам.

Отчетности, предоставляемые в ООО «Клаксон» можно охарактеризовать как:

Во-первых, по содержанию управленческой отчетности предоставляются комплексные отчеты (содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за месяц) либо аналитические отчеты (составляются только по запросам менеджеров организации и раскрывают причины и следствия отдельных фактов хозяйственной жизни).

Во-вторых, по уровням управления, в основном составляются сводные отчеты (которые предназначены для высшего управленческого персонала и содержат информацию, необходимую для разработки стратегий предприятия и осуществления общего контроля за деятельностью организации).

В-третьих, по видам (формам) в основном отчетность имеет табличный вид.

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формализованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные показатели (на данном предприятии это внутрифирменный финансовый план).

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фактические результаты сравнивают с запланированными, называется отчетом об исполнении сметы (прил. 6).

Как и любая отечность, отчет об исполнении сметы основан на соблюдении двух принципов:

во-первых, она содержит только те показатели, которые подконтрольны менеджеру данного центра ответственности на динамику которых он может оказывать влияние.

во-вторых, отчетность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям.

Так как руководитель не всегда имеет достаточно времени, чтобы изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области, то преимущество таких отчетов состоит в том, что наряду с суммарными величинами здесь указываются статьи, по которым особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным, в данном случае равным 4%).

Таким образом, отчетность по центрам затрат играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

2.3 С V Р - анализ как основа для принятия управленческих решений в ООО «Клаксон»

Одной из задач управленческого учета в ООО «Клаксон» является сбор и обобщение той информации, которая будет полезна руководителю (высшему руководству предприятия) для принятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения целей и задач, которые стоят перед предприятием, и благодаря различным методам и приемам бухгалтерского управленческого учета исходная информация обрабатывается и обобщается и в результате принимается управленческое решение, которое является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения конкретной цели организации.

Таким образом, среди множества управленческих решений, принимаемых в ООО «Клаксон», решается задача о безубыточности организации.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня деловой активности организации. По существу анализ сводится к определению точки безубыточности такого объема реализуемых товаров, который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, т.е. предприятие не несет убытков, но еще не имеет прибылей.

Анализ безубыточности помогает держать в поле зрения границы устойчивого положения организации в одном из важнейших аспектов финансовой политики - искусстве влиять на финансовый результат.

Для вычисления точки безубыточности применяется метод маржинального дохода (МД) (валовой прибыли).

В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные расходы. Задачей ООО «Клаксон» является реализация товара таким образом, чтобы полученный маржинальный доход покрыл постоянные издержки, и получение прибыли. Когда получен маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Прибыль = Совокупный маржинальный доход - Совокупные постоянные расходы

Совокупные постоянные расходы =

Маржинальный доход на ед. продукции * Объем реализуемой продукции (шт.)

q безубыточности =

Используя данные ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках» ООО «Клаксон» можем рассчитаем данные показатели

Таблица 2. Данные ф. №2 «Отчет о прибылях и убытках»

	Показатели	Сумма (тыс. руб.)
	Выручка за отчетный год
	Переменные затраты за отчетный год
	Постоянные затраты
	Маржинальный доход в составе выручки от продаж [МД = ВР - переменные затраты]

q безубыточности = (4227 * 27945) / (27945 - 23005) = (4227 * 17945) / 4940 = 15 355 тыс. руб.

Данные расчеты для большей наглядности можно представить в виде построения графика безубыточности.

График состоит из двух прямых - прямой, описывающей поведение совокупных затрат (У 2) и прямой, отражающей поведение Выручки о продаж товаров (У 1) в зависимости от объемов реализации.

На оси абсцисс откладывают объем реализации (товарооборот в натуральных единицах измерения), а на оси ординат - затраты и доходы в денежной оценке.

Прибыль,
руб.

(q безубыт) 15355 тыс. руб.

-

(FC) постоянные расходы

- - | 0 | | | | | | | | |

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Объем продаж, тыс. шт.

Рис. 8. Графика безубыточности

Согласно приведенному рисунку 8 пересечение прямых У 1 (ВР от реализации) и У 2 (полные расходы) образуют точку безубыточности (q безубыт), в которой величина издержек и объема выручки равны.

На данном графике обозначены зоны убытков продажи (QBA) и область дохода (QBC). Таким образом, из рисунка видно, что при объеме продаж, превышающем 15355 тыс. руб., организация получит прибыль. Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Клаксон» в 2007 году находится в зоне прибыли.

Для принятия перспективных решений рассчитывается Маржинальный Доход (МД) в процентах от выручки (т.е. уровень МД в ВР от продаж):

=

= (4227 + 713) /0,1768 = 27941 тыс. руб.

Запас финансовой прочности - представляет собой разность между выручкой от продаж и критической точкой объема продаж (27945 тыс. руб. - 15355 тыс. руб.) 12590 тыс. руб.

Уровень запаса финансовой прочности в объеме продаж составляет 45% (12590 тыс. руб. / 27945 *100%). Оптимальное значение этого показателя - свыше 60% от объема продаж.

Вывод - проведение такого плана мероприятий само по себе является весьма прибыльным делом. Данная деятельность весьма прибыльна для организаций. В том случае проведение таких мероприятий становится еще более выгодным.

3. Предложения по повышению эффективности управленческого документооборота

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешного решения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, сглаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т.д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.

2. Система должна строиться «сверху вниз». Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.

3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи «наверх» установленных их руководством данных.

4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.

5. Информация должна быть руководителю сразу же после её фиксирования.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая «бумажная» работа. Её выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и тем самым ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.

Представим технико-экономическое обоснование разработки автоматизированной системы учета и анализа ассортимента товаров ООО «Клаксон».

Область применения разрабатываемого программного продукта - отдел хозяйственного учета рабочее место бухгалтера по учету товарных операций в ООО «Клаксон».

Целесообразность разработки проекта учета и анализа ассортимента товаров автоматизированным способом заключается в следующем:

Отпадет необходимость ручной обработки информации по содержанию картотеки товаров, которая в настоящий момент находится преимущественно на бумажных носителях;

Появится возможность оперативного получения общих или детализированных данных по итогам работы;

Повысится точность и полнота анализа данных;

Определение действительно рентабельных видов товаров для оперативного изменения номенклатуры продаж;

• определение реальной выгодности для предприятия того или иного покупателя и дифференциация на основе этого сбытовой политики.

Расчет коэффициентов эксплуатационно-технического уровня приведен в таблице 3.

Таблица 3. Определение коэффициентов ЭТУ

Коэффициенты	Базовый вариант	Разрабатываемый продукт

Таблица 4. Расчет показателя качества (балльно-индексный метод)

Показатель качества	Весовой коэффициент, b j	Оценка, X j
			Ручная обработка
1. Удобство работы (пользовательский)
2. Надежность (защита данных)
3. Функциональные возможности
4. Временная экономичность
5. Время обучения персонала
Комплексный показатель качества

Вычислим коэффициент технического уровня A k = 5,6 / 4,9=1,14, этот метод также оправдывает с технической точки зрения создание данного проекта.

Расчет затрат на основную заработную плату приведен в таблице 5.

Таблица 5. Затраты на основную заработную плату сотрудника

месяц, руб.	Стоимость одного рабочего дня, руб.	Трудоемкость,		Сумма, руб.
		Автоматизированный
		Ручной труд

Тогда с учетом дополнительной заработной платы и отчислений по налогам:

Ззп = 12857,40 ´ 1,3´1,356 = 22665,02 руб. - для автоматиз-ного труда

Ззп = 30000,06 ´ 1,3´1,356 = 52885,06 руб. - для ручного труда

Определим фонд времени работы оборудования: F эф =264´8= 2112 часов.

Рассчитаем амортизационные отчисления по применению оборудования:

Для проекта: g 1 = 1; a 1 = 10; t 1 = 90´8=720 часов; Cb 1 = 15200 руб.

Сумма амортизационных отчислений для проекта составит:

Са = 0,01´[(15200´10´1´720) / 2112] = 518,18 руб.

Определим затраты на силовую энергию: Зэ = 0,23´720´0,12 = 19,87 руб.

Таким образом, затраты на текущий ремонт оборудования для проекта составят: Зрем = (0,05´15200´720) / 2112 = 259,09 руб.

Расчет эксплуатационных затрат для проекта и ручного учета по статьям представлен в таблице 6.

Таблица 6. Расчет эксплуатационных затрат для проекта и аналога.

Таким образом, эксплуатационные затраты составят:

Для проекта Зтек = 23462,16 руб.

Для ручного труда Зтек = 52885,06 руб.

Расчет экономического эффекта приведен в таблице 7.

Таблица 7. Расчет экономического эффекта

	Автоматизированный труд	Ручной труд
Текущие эксплуатационные затраты, руб.
Суммарные затраты, связанные с внедрением проекта, руб.
Приведенные затраты на единицу работ, руб.
Экономический эффект от использования разрабатываемой системы, руб.	Э = (52885,06´ 1,14 - 27240,22) ´ 1 =

Фактический коэффициент экономической эффективности разработки составит:

Сопоставим его с нормативным значением коэффициента эффективности капитальных вложений Ен = 0,33:

Так как Еф = 2,89 > Ен, то разработка и внедрение разрабатываемого продукта является эффективным, т.е. эффект от использования данной системы окупает все затраты, связанные с проектированием и эксплуатацией. В таблице 8 представлено экономическое обоснование разработки и внедрения предложенного проекта.

Таблица 8. Сводная таблица экономического обоснования разработки и внедрения проекта

Проделанные расчеты показывают, что внедрение разработанной информационной системы документооборота бухгалтерской управленческой отчетности имеет экономическую выгоду для предприятия и решение принято правильно.

Заключение

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На первом этапе исходя из стоящей проблемы бухгалтер должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать сложившуюся ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов.

На основании проделанной работы по изучению данной темы, можно сделать выводы о том, что в ходе написания курсовой работы были решены такие поставленные задачи, как раскрыта сущность и особенности принятия управленческих решений, исследован управленческий учет и отчетность как элемент информационной системы управления организации, раскрыто понятие и принципы управленческой отчетности в общем и на примере конкретного объект исследования.

В итоге были предложены варианты по совершенствованию принятия управленческих решений объекту исследования.

Наряду с этим была выполнена цель данной курсовой работы, т.е. исследованы, изучены и отражены особенности принятия управленческих решений, основанные на данных оперативного учета и отчетности как теоретически, так и применительно к конкретному объекту исследования.

В первой главе приведены теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности. Раскрывается сущность управленческого учета как подсистемы информационного обмена в структуре управления предприятием, приведена классификация управленческих решений и описана методика сбора и обработки информации для принятия управленческих решений.

Вторая глава курсовой работы была написана на основании предложенных данных ООО «Клаксон». В этой главе была дана краткая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Клаксон». Таким образом, были рассмотрены учредители, вид деятельности организации, виды и формы управленческой отчетности в ООО «Клаксон», их применение в целях принятия управленческих решений, а также другие аспекты данного предприятия.

После расчета внедрения новой информационной системы на ООО «Клаксон» был сделан вывод, что внедрение разработанной информационной системы имеет экономическую выгоду для предприятия.

Список литературы

1. Федеральный закон о бухгалтерском учете №129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. (Принят Государственной Думой 23 февраля 1996 года) (Одобрен Советом Федерации 20 марта 1996 года)

2. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М., 2003.

3. Бургуев К.А. Практика постановки управленческого учета на российских предприятиях // Деловой Петербург. - 2002. - №24. - С 3-7 19.

4. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. / И.П. Сахирова. Уфа: Гилем, 2006. 152 с.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: Омега - Л, 2006. - 576 с.

6. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 472 с.

7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный, 2001.

8. Голов С.Ф. Управленческий учет: Учебник. - К.: Либра, 2004. - 576 с.

9. Друри К. Управленческий и производственный учет.-М.: АУДИТ_ЮНИТИ, 2002

10. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. - М.: ЮНИТИ, 2003.

11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. - М.: Экономистъ, 2003. - 618 с.

12. Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 160 с.

13. Карпова Т.Н. Управленческий учет: Учебник. - М.: АУДИТ-ЮНИТИ, 2003

14. Кондраков К.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2003. - 386 с.

15. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - 2-е изд., изм. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003.-416 с.

16. Нестеро В. Важно А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. - 2007. - №5

17. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: УРСС, 2003.

18. Сахирова И.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. / И.П. Сахирова. Уфа: Гилем, 2006

19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М., 2007.

20. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 1008 с.

21. Управленческий учет: системы, методы, процедуры: Учебное пособие / О.Д. Каверина - М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.: ил.

22. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 512 с.

Цена для продавца продукции - это сумма денег, которую он хотел бы получить от покупателя в обмен на единицу продукции. Делая ценовое предложение, продавец должен учитывать ряд внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся покупательский спрос, ценовые предложения конкурентов на аналогичную продукцию, требования законодательства. Внутренним фактором являются расходы. Управление расходами в связи с этим является неотъемлемой составляющей достижения положительного финансового результата хозяйственной деятельности.

Задачами управленческого учета в области ценообразования являются:

• 1) обеспечение информации для возможности учета расходов для целей ценообразования;
• 2) обеспечение информации для управления скидками;
• 3) оценка эффективности выбранных методов ценообразования.

Методы ценообразования разнообразны (рис. 5.6).

Рис. 5.6.

Наиболее широкое распространение на практике получили расчетные методы на основе расходов.

1. Ценообразование на основе полных расходов.

Цена на основе расходов определяется по формуле

Цена = Расходы + Процент прибыли Расходы,

где Расходы - расходы на заготовление, производство и продажу на единицу продукции; Процент прибыли - отношение суммы прибыли к расходам. Процент прибыли рассчитывается по формуле

Процент прибыли + Планируемая прибыль / (Объем продаж х х Расходы на единицу продукции).

Данный метод эффективен в случаях осуществления деятельности на монополизированном рынке, когда продажи фактически гарантированы.

Пример 5.9

Расчет цены на основе полных расходов

Организация осуществляет деятельность на стабильном рынке при наличии устойчивого спроса на продукцию и ограниченной конкуренции.

Фактические расходы на заготовление, производство и продажи на единицу продукции за первое полугодие 20ХХ г. - 8 руб.

Объем продаж на второе полугодие 20ХХ г. - 10000 ед. продукции Планируемая прибыль на второе полугодие 20ХХ г. - 1500000 руб.

Цена = 8 руб. + (1500000 руб. / (10000 ед. 8 руб)) 8 руб. = 158 руб.

Достоинства метода ценообразования на основе расходов: простота расчета, возможность установления предела цены, ниже которого она не может опускаться.

Недостатками метода является то, что он прямо не учитывает влияния внешних факторов, и то, что он не позволяет выявлять резервы снижения расходов. Так, рост конкуренции, увеличение количества предложений аналогичной продукции при сохранении объема спроса, скорее всего, приведут к снижению цен на нее на рынке. В результате установленная цена на основе расходов может привести к убыткам.

Пример 5.10

Расчет конкурентоспособности ценового предложения

Цена на основе расходов -158 руб.

Средняя цена предложения на рынке -100 руб.

Фактический объем продаж - 500 ед.

Фактический финансовый результат продаж = 158 руб. 500 ед. - - 8 руб. 10000 ед. = -1000 руб.

Основной причиной получения убытка явилось неконкурентоспособное ценовое предложение.

Снижение цены с учетом сложившегося уровня цен на рынке позволит увеличить объем продаж и минимизировать убытки.

Пример 5.11

Расчет изменения цены с учетом конкуренции

Цена на основе расходов скорректирована с учетом цен конкурентов и установлена на уровне 100 руб.

Фактический финансовый результат продаж = 100 руб. 800 ед. - - 8 руб. ? 10 000 ед. = 0 руб.

Снижение цены до среднего ценового предложения на рынке позволило увеличить объем продаж и минимизировать убытки до нуля.

Дальнейшее снижение цены может привести к получению дополнительного дохода при условии роста спроса, увеличения объема продаж.

Расчет изменения цены ниже средней цепы, предлагаемой па рынке конкурентами

Фактический финансовый результат продаж = 90 руб. 1200 ед. - - 8 руб. 10 000 ед. = 28 000 руб.

В этом случае положительный финансовый результат может быть достигнут только за счет увеличения объема продаж, обеспечивающего покрытие произведенных расходов.

Таким образом, величина расходов является контрольным значением для стоимости продаж.

2. Ценообразование на основе нормативных (стандартных) расходов.

Ценовой метод стандартных (нормативных) издержек свободен от многих недостатков простого отражения расходов. Этот метод позволяет формировать цены на основе расчета расходов по нормам с учетом отклонений фактических расходов от нормативных. Отклонения от стандартов (норм) анализируются по причинам, их вызвавшим.

Пример 5.13

Расчет изменения цены при абсолютном росте фактических расходов в условиях их снижения по отношению к нормативу затрат

Если цены на сырье и материалы, используемые при производстве продукта X, возросли на 5%, а расход относительно нормы снизился на 8,6%, отклонение +10 руб. определяется следующим образом.

В результате повышения цен расходы на сырье и материалы составили:

(250 + 250 ? 5 / 100) = 262,5 руб.,

т.е. по данному изделию получен перерасход относительно нормы:

(262,5-250) = 12,5 руб.

В результате экономии сырья и материалов расходы снизились:

(262,5 - 262,5 8,6 / 100) = 240 (руб.),

т.е. получена экономия:

262,5 - 240 = +22,5 руб.

Тогда отклонение +10 руб. можно представить как сумму отклонений: -12,5 руб., полученного в результате изменения цен, и +22,5 руб., полученного в результате изменения экономии материалов.

3. Ценообразование на основе прямых расходов.

Цена заказа = Стоимость времени + Материальные расходы.

Стоимость времени = Прямая зарплата за час +

Накладные расходы на час +- + Стоимость часа для обеспечения прибыли.

Материальные расходы = Прямые материалы + Часть расходов на транспортировку и хранение материалов.

Ценовой метод прямых издержек - метод формирования цен на основе определения прямых издержек исходя из конъюнктуры рынка и ожидаемых цен продажи (табл. 5.16). Практически все условно-переменные издержки (зависящие от объема выпускаемой продукции) рассматриваются как прямые. Остальные издержки относятся на финансовые результаты. Поэтому данный метод называют также методом формирования цен по сокращенным расходам.

Таблица 5.16

Схема ценового метода прямых издержек, тыс. руб.

Косвенные расходы не изменяются при изменении масштабов производства, поэтому чем выше разница между ценой изделия и суммой сокращенных издержек, тем больше покрытие (валовая прибыль) и, соответственно, рентабельность.

4. Целевое калькулирование - стратегия, с помощью которой организация сначала определяет приемлемую цену нового изделия и его предельную себестоимость, а потом проектирует само изделие, производство и реализация которого обеспечат достижения определенной цели.

Вне зависимости от выбранного метода ценообразования оценка его эффективности всегда производится с учетом данных о фактически произведенных расходах.

5. Политика скидок.

Предоставление скидок также является элементом системы ценообразования. Поскольку предоставление скидок уменьшает доходы, они приобретают форму расходов.

Скидки имеют целевую направленность (табл. 5.17).

Таблица 5.17

Целевая направленность скидок

Цель скидки	Наименование скидки
Вывод продукции на рынок сбыта	Вводная скидка
Сокращение расходов при росте спроса	Скидка на объем закупок
Сокращение расходов на хранение	Сезонные скидки
Завершение производства товара	Скидка на товары, снятые с производства

Описание

Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью приведут к желаемым результатам.

Пояснение

Принятие решения может быть сложным процессом и оно всегда сопряжено с некоторой неопределенностью. Нередко привлекаются многообразные исходные данные, получаемые из различных источников, с интерпретацией этих данных, которая может быть субъективной. Важно понять причинно-следственные связи и возможные побочные последствия. Факты, свидетельства и анализ данных ведут к большей объективности и уверенности в принятых решениях.

Основные преимущества

Улучшение процессов принятия решений;

Улучшенная оценка функционирования процессов и способности достигать целей;

Улучшенная операционная результативность и эффективность;

Расширенные возможности для изучения, проверки и изменения мнений и решений;

Расширенная возможность демонстрировать результативность принятых в прошлом решений.

Возможные действия

Некоторые возможные действия:

Установление, измерение и мониторинг ключевых показателей для представления результатов функционирования организации;

Обеспечение доступности всех необходимых данных соответствующим сотрудникам;

Обеспечение гарантии того, что данные и информация в достаточной степени точны, надежны и защищены;

Анализ и оценка данных и информации с использованием подходящих методов;

Обеспечение гарантии того, что сотрудники в надлежащей степени компетентны для проведения анализа и оценки данных;

Принятие решений и осуществление действий, с основой на фактах и балансом опыта и интуиции.

Управления взаимоотношениями

Описание

Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими отношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики.

Пояснение

Значимые заинтересованные стороны влияют на результат работы организации. Достижение устойчивого успеха более вероятно, когда организация будет управлять отношениями со своими заинтересованными сторонами, чтобы оптимизировать их влияние на ее деятельность. Управление отношениями с сетью поставщиков и партнеров часто имеет особую важность.

Основные преимущества

Некоторые основные преимущества:

Улучшение результатов деятельности организации и ее заинтересованных сторон за счет учета

возможностей и ограничений, связанных с каждой заинтересованной стороной;

Общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами;

Расширенная способность создавать ценность для заинтересованных сторон за счет совместного использования ресурсов и повышения компетентности, а также управления рисками, связанными с качеством;

Хорошо управляемая цепочка поставок, которая обеспечивает устойчивый поток продуктов и услуг.

Возможные действия

Некоторые возможные действия:

Определение значимых заинтересованных сторон (таких как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, сотрудники и общество в целом) и их взаимоотношений с организацией;

Определение и приоритезация взаимоотношений с заинтересованными сторонами, которыми необходимо управлять;

Выстраивание взаимоотношений с учетом баланса краткосрочных и долгосрочных интересов;

Накопление и предоставление в распоряжение значимым заинтересованным сторонам информации, знаний и ресурсов;

Оценка результатов работы и обеспечение по ним обратной связи с заинтересованными сторонами, насколько это применимо, для развития инициатив по улучшению;

Проведение совместной разработки и улучшения с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами;

Поощрение и выражение признательности поставщикам и партнерам за улучшения и успехи.

Разработка основ СМК

Модель СМК

Организации, как живые и обучающиеся социальные системы, обладают характеристиками, подобно человеку. Каждая является адаптирующейся и включает в себя взаимодействующие системы, процессы и работы. Для того, чтобы приспособиться к своей среде, каждой требуется способность к изменениям. Организации часто прибегают к инновациям, чтобы достигнуть прорывного улучшения. Модель СМК организации допускает, что не все системы, процессы и работы могут быть заранее определены; таким образом, необходима гибкость и адаптируемость к сложностям окружения организации.

Общие положения

Организации, как живой и развивающийся социальный организм, обладают многими характеристиками, подобными человеческим.

Системы

Организации стремятся понять внешний и внутренний контекст для определения потребностей и ожиданий значимых заинтересованных сторон. Эта информация используется при разработке СМК для достижения устойчивости организации. Результаты одного процесса могут быть входами других процессов, связывая в общую сеть. Несмотря на то, что нередко представление сформировано схожими процессами, тем не менее, каждая организация и ее СМК являются уникальными.

Процесс

У организации есть процессы, которые могут быть выделены, измерены параметры и улучшены. Эти процессы взаимодействуют для производства результатов, соответствующих целях организации и пересекают межфункциональные барьеры. Некоторые процессы могут быть критически важные, а другие нет. Процессы включают в себя взаимосвязанные работы с входами для производства результатов.

Деятельность

Люди сотрудничают при работе в рамках процесса при выполнении их повседневной деятельности. Некоторые из этих действий предписаны заранее и зависят от понимания целей организации, в то время как характер и выполнение других зависят от внешних событий.

2.4.2 Разработка СМК

СМК – динамичная система, которая совершенствуется с течением времени благодаря периодическим улучшениям и инновациям. В каждой организации осуществляется деятельность по менеджменту качества, вне зависимости, была ли они формально запланирована или нет. Настоящий Международный Стандарт дает рекомендации, как разработать формализованную систему для управления этой деятельностью. Необходимо определить функции, которые уже существуют в организации и их пригодность с учетом контекста организации. Настоящий Международный Стандарт совместно с ISO 9004 и ISO 9001 может быть использован затем организацией для помощи в разработке целостной СМК.

Формализованная СМК создает основу для планирования, выполнения, мониторинга и улучшения деятельности по менеджменту качества. СМК не обязательно должна быть сложной; скорее, она должна точно отражать потребности организации. Основные понятия и принципы, содержащиеся в настоящем Международном Стандарте, могут служить ценным руководством при разработке СМК.

Планирование СМК – это не единичное событие, а постоянный процесс. Планы меняются по мере накопления опыта организацией и изменения обстоятельств. План предусматривает все мероприятия организации, связанные с менеджментом качества, и гарантирует, что он учитывает все рекомендации настоящего Международного Стандарта и требования ISO 9001. План осуществляется после одобрения.

Для организации важно регулярно проводить мониторинг и оценивать как выполнение плана, так и функционирование СМК. Тщательно выбранные показатели делают такой мониторинг и оценку более легкими.

Проведение аудитов – средство для оценки результативности СМК, чтобы выявить риски и определить выполнение требований. Для того, чтобы аудиты были результативными, должны быть собраны материальные и нематериальные свидетельства. Действия, предпринимаемые для исправления и улучшения, основываются на анализе собранных свидетельств. Полученные знания могут вести к инновациям, переводу функционирования СМК на более высокий уровень.