Принципы, функции и методы управления. Взаимосвязь методов управления Характеристика функций методов и форм управления

Система управления коммерческой организации - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами .

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

• - Субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня.
• - Объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.
• - Процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления.

Функции управления - это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Рассмотрим основные функции управления и виды операций, на которые воздействуют данные функции в соответствии с рисунком 1 .

Рассмотрим данные функции управления:

• 1. Планирование - это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности). Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.
• 2. Организация - создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.
• 3. Распорядительство - функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т.е. заставлять персонал работать надлежащим образом.
• 4. Согласование - обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.
• 5. Контроль - учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.
• 6. Мотивация - стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления в коммерческих организациях: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования. Функция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий. Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Ниже рассмотрим принципы управления по Файолю и современный взгляд на эту тему.

Принципы - основные, исходные положения какой либо теории, науки. А.Файоль выделяет следующие 14 принципов управления :

• 1. Принцип разделения власти (передача полномочий). Основная цель - повышение количества и качества производства (оказания услуг) «при затратах тех же усилий»
• 2. Принцип ответственности власти.
• 3. Принцип дисциплины - усердие и повиновение установленному на предприятии порядку.
• 4. Принцип единства распорядительства (командования) - «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».
• 5. Принцип единства руководства - один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижения одной и той же цели.
• 6. Принцип подчинения частных интересов общему.
• 7. Принцип вознаграждения - любое положительное действие должно быть вознаграждено.
• 8. Принцип иерархии - нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостика»
• 9. Принцип порядка - материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»
• 10. Принцип централизации - проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат.
• 11. Принцип справедливости.
• 12. Принцип единения персонала - сплотить персонал. Больше контактируя с ним.
• 13. Принцип постоянства состава персонала - работнику нужно время для того, чтобы освоится.
• 14 Принцип инициативы - инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т.д.

Современные принципы управления организацией включают:

• 1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении - распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения - определение целей и стратегии развития фирмы в целом; Децентрализованные - оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т.д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).
• 2. Оптимальность, экономичность - принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.
• 3. Целенаправленность управления - любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.
• 4. Комплексность - рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.
• 5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

Эффективность работы любой коммерческой организации напрямую зависит от методов управления.

Методы управления - это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал)

Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей.

Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от:

• · материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда);
• · моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем.
• · Заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия.

В связи с этим, можно выделить следующие методы управления предприятием, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика методов управления предприятием

Группы методов	Механизм воздействия на объект управления	Стимул выполнения управленческого воздействия	Виды воздействия
Экономические	Косвенный стимулирующий	Материальная заинтересованность	Поощрительные фонды, цены, прибыль, кредиты, технико-экономический анализ
Правовые и организационно-распорядительные	Прямой директивный	Дисциплинарная ответственность	Нормы гражданско-административного права, инструкции, приказы, распоряжения
Социально-психологические	Косвенный стимулирующий	Моральная ответственность	Стиль руководства, психоклимат, традиции, мотивы

Экономические методы - это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т.д.

Организационно - распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся: управленческий финансовый концепция

• 1) метод организационного воздействия. Он включает:
  • · метод организационного регулирования6определяются границы управления на каждом уровне управления.
  • · метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы)
  • · метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний;
• 2) метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

• · приказ - основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной частей.
• · распоряжение - содержит требование решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами.
• · устное указание - оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в случае высокого авторитета руководства, исполнительности и добросовестности коллектива.

Правовые методы предполагают использование различных санкций за нарушение или невыполнение правовых актов. Они делятся на: дисциплинарные, материальные, административные, уголовно-правовые.

Социально - психологические методы воздействуют на систему управления через разнообразные стимулы, мотивы. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда, развитие социальных потребностей и интересов, повышение деловой активности, усиление ответственности работников за выполнение задания, повышение квалификации при росте карьеры, предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии .

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На СУ непосредственно также влияют:

• · масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);
• · сложность производства;
• · характер выпускаемой продукции;
• · применяемые технологии;
• · характер научно0технического прогресса и методы его осуществления (темп обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);
• · степень концентрации, специализации и кооперирования производства;
• · размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:

• · кадры;
• · техника;
• · технология управления;
• · организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

• · цели;
• · функции;
• · объем работ;
• · норму управляемости;
• · воздействие личности работника;
• · применяемые средства техники управления.

Среди основных требований, предъявляемых к ОСУ, можно отметить :

• · Направленность на достижение цели. Так как цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.
• · Перспективность. ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.
• · Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.
• · Согласование интересов. В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.
• · Индивидуализация. Главное предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.
• · Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.

Рассмотрим кратко основные типы организационных структур управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка - инженер - начальник цеха - директор предприятии).

Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

• · простота организационной структуры;
• · полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатками этой структуры являются:

• · предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);
• · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, - в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);
• · малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 4).

К преимуществам функциональной ОСУ относятся:

• · повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;
• · быстродействие.

Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результат нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• · повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);
• · принцип единоначалия;
• · полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

• · возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;
• · возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Дивизиональная организационная структура управления, данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

На данном рисунке А, Б, В - фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, - соответственно А,Б,В.

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

• · ориентацию на источник прибыли - прибыльный продукт;
• · децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
• · скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;
• · управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;
• · обеспечение более тесной связи с партнерами.

Недостатки дивизиональной ОСУ:

• · сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;
• · разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;
• · основные связи структуры - вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.

Адаптивная структура управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Преимущества проектной организационной структуры:

• · гибкость структуры;
• · сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

• · высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта - он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;
• · дробление ресурсов между проектами;
• · сложное взаимодействие большого числа проектов компании;
• · отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

• · освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;
• · повышение эффективности использования персонала;
• · гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;
• · повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Впервые анализ процесса управления в виде набора нескольких функций, которые связаны между собой, провел А. Файоль. Он являлся основателем школы административного менеджмента.

На сегодняшний день данный анализ дает возможность объединения различных управленческих школ, применяя ситуационный подход к принятию управленческих решений. Ситуационный подход позволяет лучшим образом достигать цели предприятия посре6дством эффективной реализации управленческих функций.

Взаимосвязь функций и методов менеджмента обусловлена тем, что каждая функция, реализуемая на предприятии, является определенной совокупностью видов деятельности. Функции характеризуются однородностью целей, действий, субъектов, а также объектов управления.

Взаимосвязь функций и методов менеджмента не зависит от особенностей деятельности определенной организации, поскольку любая предпринимательская деятельность в том или ином виде вынуждена их реализовывать для обеспечения своей деятельности.

Взаимосвязь функций и методов менеджмента

Взаимосвязь функций и методов менеджмента не зависит от отрасли функционирования предприятия, его размеров или организационной структуры. При этом способы реализации функций управления (методы менеджмента) варьируются в соответствии с организационной спецификой.

Взаимосвязь функций и методов менеджмента характеризуется тем, что выбор соответствующих методов и инструментов управления должен осуществляться в процессе дифференциации управленческих функций. В этом случае в рамках каждой функции необходимо выделить задачи и виды деятельности, подлежащие регламентированию, при этом должны быть созданы процедуры и правила их исполнения.

Группы управленческих функций

В рамках разнообразных управленческих школ разных периодов времени отделилось большое количество соответствующих управленческих функций. Их наборы отличались друг от друга в зависимости от перечня и содержания каждой из них.

Наиболее общей классификацией системного характера является классификация управленческих функций, содержание которых зависит от деятельности любого предприятия, не зависимо от его особенностей и условий функционирования:

Функции могут быть:

1. Общими,
2. Социально-психологическими,
3. Технологическими.

Особенности функций управления

Посредством общих функций менеджмента объединяются соответствующие стадии управленческого процесса. В этом случае взаимосвязь функций и методов менеджмента необходима для эффективного функционирования любого предприятия. С помощью функций менеджмента отражаются управленческие процессы всех уровней иерархии предприятия.

Социально-психологические функции управления включают в себя управление состоянием взаимоотношений в коллективах.

Технологические функции управления являются двумя ключевыми видами деятельности управленцев любого уровня управления. Некоторые классификации объединили социально-психологические функции с общими функциями управления.

Система функций менеджмента

Не зависимо от классификации, совокупность управленческих функций является системой, поскольку функции связаны между собой, оказывая взаимное влияние на реализацию, дополняя друг друга для достижения общей организационной цели.

Система функций управления дает возможность определения самых подходящих методов и инструментов с целью выполнения соответствующих управленческих действий.

Система функций управления включает в себя три уровня управления, каждый из которых состоит из определенных управленческих методов. Общий менеджмент представляет собой реализацию общих управленческих функций посредством формализации требований к процессу и работникам, включая создание политики управления, развития и инноваций.

Управление организационной структурой включает в себя деятельность, имеющую отношение к вопросам организации бизнеса, его связям с другими организациями, а также реконструкции или ликвидации при необходимости.

Конкретные области управления включают в себя маркетинг, исследования, производственный процесс, управление кадрами, финансовый менеджмент и др.

Сущность и классификация функций управления. Функции управления – это виды деятельности, при помощи которых субъект управления воздействует на управляемую подсистему. Общие (основные) функции управления присущи всем организациям. К ним относится: планирование, организация, мотивация и контроль. Специальные функции связаны с осуществлением миссии организации и доминируют в управлении конкретными организациями. Частные функции связаны с осуществлением непрофильных (вспомогательных видов деятельности.

Общие функции управления. Планирование как форма управления предполагает четкую постановку целей и разработку и реализацию плана (или программы), обеспечивающего оптимальное достижение этих целей. Организация – это форма управления, создающая условия для эффективной деятельности людей на основе координации их усилий. Организация как согласование работы включает полномочия, делегирование и ответственность. Организация как построение аппарата управления предусматривает вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда и выбор типовой организационной структуры с учетом специфики производственного процесса, масштабов фирмы, имеющегося персонала и избранной стратегии развития. Мотивация как функция управления предполагает побуждение работников к действию для достижения их личных целей и целей организации. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях работников: теория А. Маслоу, теория Д. МакКлеланда, теория Ф.Герцберга. Процессуальные теории мотивации акцентируют внимание на процессе мотивации (теория В.Вума, теория справедливости, теория Портера-Лоулера.

Специальные и частные функции управления. Наряду с общими (или основными) существуют специальные и частные функции управления.

Специальные функции связаны с осуществлением миссии фир­мы и доминируют в деятельности определенных организаций. Так, миссия розничной торговой фирмы - реализация потребительских товаров.

Соответственно специальной функцией торговой фирмы будет коммерческая функция.

Наряду с промышленной и коммерческой функциями на про­мышленных предприятиях и в торговых организациях осуществляются такие частные функции, как маркетинг и инновации.

Маркетинг как частная функция фирмы помогает расширять поле деятельности и улучшать экономические показатели, создавал новые рабочие места и полнее удовлетворять спрос покупателей.

Маркетинг предполагает обоснованный выбор целей и стратегии функционирования и развития предприятия (организации), обеспечивающих наиболее эффективное сочетание различных товарных групп в рамках ассортимента производимой и реализуемой продукции.

Маркетинг базируется на комплексном подходе к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия (организации).

Маркетинговая деятельность предусматривает наиболее полный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, приня­тие обоснованных решений на основе много вариантных расчетов, изыскании наиболее выгодных каналов сбыта и его стимулирование.

Маркетинг как управленческая функция охватывает изучение спроса, установление верхнего предела цены товара (услуг) и рентабелыюсти, составление программ маркетинга по продуктам, оп­ределение конечных результатов хозяйственной деятельности фир­мы - валовых доходов, чистой прибыли, издержек обращения, оп­латы труда, уплаты налогов и процентов за кредит.

Инновации, являясь частной функцией управления, предполагает разработку новых товаров и услуг. Инновации - это, прежде всего, новые достижения в области технологии и управления предпри­ятиями.

Некоторые частные функции управления на предприятии (в ор­ганизации) обеспечивают материально-техническое снабжение, хо­зяйственное и инженерно-техническое обслуживание предприятий (организаций).

Сущность и классификация методов управления. Методы управления – это конкретные способы воздействия субъекта на объект управления. При помощи методов реализуются функции управления. Существуют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления.

Экономические методы управления. Экономические методы управления базируются на материальных интересах людей и используются на всех уровнях управления. Экономические методы, применяемые на макроуровне, это основные инструменты государственного регулирования экономики: национальные программы, государственные заказы, экономические (инвестиционная, финансово-кредитная, налоговая, таможенная и ценовая политика государства). Экономические методы, применяемые на микроуровне: внутрифирменное планирование и коммерческий расчет. Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника: заработная плата, дополнительные материальные поощрения, отрицательные стимула (штрафы, начеты и т.д.)

Организационно-распорядительные методы управления. Организационно-распорядительные методы управления основаны на властных и правовых мотивациях и позволяют повысить эффективность функционирования фирмы за счет лучшей организации управления. Различают методы мотивационного и распорядительного воздействия. К первым относят правовые методы, организационное нормирование, организационное стимулирование и инструктирование. Методы распорядительного воздействия – это приказы, распоряжения, указания и разъяснения.

Социально-психологические методы управления. Социально-психологические методы управления – это методы психологии, педагогики и других наук, изучающих человека и межличностные отношения. Задачи менеджмента, решаемые при помощи этих методов: диагностика профессиональной пригодности персонала; исследование психологического климата в коллективе; оценка отношения работников к стилю управления, инновациям и т.п.; активизация человеческого фактора и др. Основные группы социально-психологических методов, используемых в менеджменте: опрос; беседа; интервью; анкетирование; тестирование; включенное и открытое наблюдение.

Функции менеджмента были сформулированы в начале XX в. А. Файолем, их пять: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Главной функцией менеджмента считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий и, наконец, составляет необходимые планы и программы для их реализации.

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах, стратегиях берет на себя организационная функция. Она реализуется через создание самой организации, формирование ее структуры, системы управления, обеспечение ее деятельности необходимой документацией.

Реализация задач организации осуществляется посредством совместной деятельности людей. Чтобы последняя достигла своей цели, ее нужно координировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необходимый уровень взаимодействия между участниками.

Ни одна задача не будет успешно решена с должным качеством и минимальными затратами, если работники - руководители и исполнители - не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента - мотивационная. Она заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить их максимальную активность в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции менеджмента. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов и тем самым создавать основу для совершенствования работы. Безусловно, по его результатам могут делаться и организационные выводы, связанные с поощрением или наказанием исполнителей.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путём применения различных методов.

Метод управления –это совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же – на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Организационно-распорядительные (административные) - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

В данном случае задача менеджера состоит в координации действий подчиненных. Эти методы обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе, предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия. Административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину.

Условиями правильного и успешного применения этих методов служат: четкое распределение обязанностей и определение прав (делегирование полномочий), установление строгой ответственности руководителей и исполнителей, управляющих и управляемых подразделений в организации. Все это должно быть закреплено в соответствующих должностных инструкциях, положениях о целях, задачах и функциях различных звеньев и уровней системы управления. По способу воздействия их можно разделить на два вида: организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействиепредставляет собой совокупность приемов и методов создания или совершенствования организационных систем управляющих и управляемых подразделений. В основном оно выступает в форме различного рода нормативных актов длительного действия (положения, уставы, регламент, постановления, правила, инструкции и т.п.), достаточно жестко закрепляющие на определенный срок организационные структуры управления и четко регламентируют порядок, направление и содержание взаимодействия между структурными подразделениями.

Распорядительное воздействие – это единичные оперативные организационные команды. В отличие от организационных воздействий распорядительные воздействия это разовые, хотя и повторяющиеся акты, направленные в основном на ликвидацию отклонений, возникающих в процессе управления

Экономические методы управления . Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями, и, лежащими в их основе, объективными потребностями и интересами людей.

В деятельности практикующего высокопрофессионального менеджера экономический анализ и экономический аспект играют основополагающую роль. В управленческой среде бытует мнение, что непрофессиональные менеджеры базируют свою деятельность на основе психологического подхода, а профессионалы – экономического. Не умаляя значимость психологических методов управления, следует сказать, что в настоящее время все более актуальной становится проблема экономической психологии – специального направления в психологической науке, изучающего экономическое поведение человека в организации, а также факторов, определяющих такое поведение.

Экономические методы применительно к управлению предприятием представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект.Говоря по-другому, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.В случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, также, как и полученным доходом (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:

Планирование

Хозрасчет

Ценообразование

Финансирование

Планирование - это определение стратегии управления, его задач и путей решения. Процедура планирования как одного из экономических методов руководства представляет собой совершение менеджером определенных управленческих действий с объектом планирования (объектом планирования может выступать, например, прибыль или количество работающих на предприятии) и включает в себя:

Фиксацию текущего состояния данного объекта планирования;

Фиксацию прообраза этого объекта планирования, что означает желательное его состояние в будущем с позиций менеджера;

Перечень действий, совершение которых позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования.

Менеджер должен уметь из альтернативных возможных действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности. После этого данное действие должно быть включено в перечень действий, подлежащих обязательному исполнению. Последним этапом планирования является как можно более глубокая детализация планируемых действий.Главное в планировании как в экономическом методе руководства – выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий.

Анализ .Менеджер должен в совершенстве владеть методами анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а именно - объем ресурсов, который может быть вовлечен в организуемый производственный процесс; текущие потребности организации, на основе этого анализа менеджер должен найтиконкретного способ использования имеющихся ресурсов ради максимально эффективного удовлетворения текущей потребности организации. При экономическом анализе рассматриваются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней. Глубокий анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций позволяет создавать благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды для нежелательных.

Хозрасчет .Данный метод позволяет максимально использовать экономическую и материальную заинтересованность коллектива и его членов в улучшении производства и повышает ответственность управляющей системы всех уровней за результаты работы. Получает все большее распространение внутрипроизводственный хозрасчет, при котором руководство предприятия использует данный метод для повышения эффективности управления отдельными его подразделениями. При этом хозрасчетное подразделение само распределяет получаемые ресурсы.

Ценообразование. Менеджер должен стремиться к максимизации нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе использования одного из двух возможных методов или их комбинации:

Увеличение цены на реализуемый товар (самый примитивный метод). Но это может повлечь за собой снижение объемов продаж, поэтому опытный менеджер должен быть в состоянии принимать целесообразное управленческое решение по фиксации допустимого увеличения цены при недопущении падения объема валовой прибыли;

Совершение конкретных действий, приводящих к внутренней реструктуризации цены товара (зафиксированная цена сохраняется). К таким действиям можно отнести путь сокращения (минимизацию) издержек производства. Таким образом, цена сохраняется на прежнем уровне, а сокращение одного ее компонента ведет к увеличению другого – нормативной прибыли;

Одновременное использование этих двух методов путем одновременного увеличения цены товара и сокращения издержек производства.

Финансирование. Данный метод также весьма эффективен. При его использовании происходит финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересовано предприятие.

Социально-психологические методы управления . Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85% – от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов – соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться или уменьшится в несколько раз. Для того чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые морально стимулируют к труду, превращают административные задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение.Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые и формируют здоровые межличностные отношения, это - планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Похожая информация.

Менеджмент – это целостная управленческая система, направленная на обеспечение оптимальной согласованности действий членов коллектива для достижения стоящих перед ними целей . Управление имеет особое общественное предназначение, следовательно, присущую только ему одному целевую картину. Управление базируется на определенных принципах, ибо беспринципное управление изначально лишено всякого смысла в силу так называемого «человеческого фактора», который лежит в основе управления отдельными индивидами или их совокупностью. Управление – это совершение определенных действий, это функционирование. Управлению также присущи и разнообразие, и некое творческое начало (или креативное видение происходящего). Выполнять одну и ту же функцию можно различными методами, используя отличные друг от друга подходы к пониманию менеджмента.

В любой управленческой системе можно выделить цели, принципы, функции и методы ее существования. Это те семантические блоки (категории науки менеджмента), которые идентифицируют и регламентируют всю деятельность по упорядочению и движению элементов данной системы. Опираясь на теорию синергетики, можно сказать, что система как раз и отличается от других образований наличием целевого, базового (в значении принципа), функционального и методологического подходов к анализу внешних и внутренних факторов.

Цели управления

В системе управления есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект менеджмента управляет объектом. Но, прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой я понимаю не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.

Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи проекта – конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица, указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.

Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального и группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.

Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:

1) сферы управления: экономические, социальные, политические, духовные, религиозные, технические, информационные, коммуникативные, имиджевые (PR, реклама) и др. Следует отметить, что каждый вид целей из данного перечня подразделяется на подцели. Например, к основным целям паблик рилейшнз относятся позиционирование, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама;

2) масштаб действия: глобальные, узкоспециальные, общие;

3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);

4) территория распространения: локальные, местные, региональные, общегосударственные, межгосударственные;

5) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);

6) эффект от реализации: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);

7) уровень управления: индивидуальные, групповые, организационные, отраслевые и т. д.;

8) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;

9) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.

Релевантность целеполагания в системе управления объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации (или какому-либо другому объекту управления) не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е. по большому счету предсказуемо и адекватно.

Принципы управления

Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.

В методологии управления решающее значение приобретает одна из важнейших категорий отечественной теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это принципы управления общественным производством.

Под принципами управления в отечественной традиции понимают руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.

Принципы управления подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные). Общие принципы охватывают управление в целом, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов. Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.

В данном реферате я рассмотрю три градации общих принципов управления. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856-1915). Вторая – Владимиром Лениным (1870-1924) в рамках марксизма. Третья – французским социологом Анри Файолем (1841-1925).

Градация общих принципов управления Фредерика Тейлора:

1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;

2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;

3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;

4) плата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;

5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.

Градация общих принципов управления Владимира Ленина:

1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов. За рубежом этот принцип реализуется через государственное регулирование рыночной экономики;

2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющее соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;

3) плановое ведение хозяйства, означающее установление на длительный срок направления, темпов и пропорций развития производства. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом. О сути его хорошо сказал Ли Якока в своей книге «Карьера менеджера»: «Государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпорации „Крайслер“ ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация»;

4) материальное и моральное стимулирование;

5) научный аспект управления, который заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки управления;

6) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;

7) обдуманная ротация кадров;

8) экономичность и эффективность;

9) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления;

10) преемственность хозяйственных решений, в ее основе лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и в пространстве.

Градация общих принципов управления Анри Файоля:

1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;

2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;

3) дисциплина;

4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль его исполнения должен осуществлять только один руководитель;

5) единство руководства;

6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;

7) вознаграждение персонала;

8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;

9) цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;

10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;

11) равенство;

12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;

13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;

14) корпоративный дух.

Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот, из второстепенных стали доминирующими.

Следует особо подчеркнуть и то, что некоторые из «новых» принципов подразделяются на ряд подпринципов. Так, например, принцип системности градируется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.

Функции управления

Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы.

Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?

Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?

Распространенным является определение функций управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (таблица 10.1.).

Таблица 10.1. Определение функций управления соответственно основным ресурсам организации

Не менее распространенной является градация функций управления на основные и конкретные.

Основные (общие) функции управления – такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1) целеполагание – как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование);

2) организация – обеспечение достижения цели;

3) регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели;

4) активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития;

5) контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Конкретные (специальные) функции управления – функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления. Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и фирмы.

Примерный перечень конкретных функций управления службы PR (отдел, агентство, имидж-центр, фирма, пресс-служба, гильдия мастеров PR и др.).

1. С руководством фирмы:

а) определение миссии фирмы;

б) увеличение стоимости фирмы имиджевыми средствами;

в) подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ;

г) организация презентаций, встреч, выставок, семинаров, пресс-конференций;

д) прогнозирование кризисов и планирование противоаварийных мер.

2. С сотрудниками фирмы:

а) участие в подборе персонала;

б) исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы;

в) формирование внутрикорпоративной культуры;

г) предотвращение ложных слухов.

б) предотвращение конфликтов с прессой;

в) оперативная реакция на появление компрометирующих материалов в прессе и др.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация – создание некой структуры, помогающей распределять обязанности каждого работника предприятия.

Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Методы управления

Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.

Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления, поэтому непосредственно зависят от характера функций управления. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления. По этой классификации выделяют следующие методы управления:

1) экономические;

2) экономико-математические;

3) организационно-распорядительные;

4) социально-психологические;

5) автоматизированные;

6) программно-целевые;

7) проблемно-ориентированные;

8) инжиниринговые;

9) имиджевые.

Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления и др.

Экономико-математические методы управления – это методы, основанные на поиске оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы. Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Организационно-распорядительные методы управления – это методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.

Социально-психологические методы управления – это методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонентов: модели организации, сетевого обеспечения АСУО; информационного обеспечения; математического приложения; лингвистического оформления; программного обеспечения, технического оборудования; организационно-распорядительного сопровождения, методического обеспечения. Основа АСУО – это план баз данных (БД) организации, который разрабатывается в соответствии с моделью организации.

Программно-целевые методы управления – методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы управления – это методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В таких ситуациях основной критический ресурс – время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Инжиниринговые методы управления – это методы, основанные на непрерывном проектировании унифицированных процессов рыночной экономики с постоянным внедрением в систему управления новых технологий и инновационных моделей как производства, так и управления данным производством. Например, на смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов.

Имиджевые методы управления – это методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-майл, спонсоринг, мифодизайн и др.

Следует заключить, что методы управления разнообразны по своей природе, но, несмотря на это, должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.

При целеполагании мы опираемся на принципы управления. При выборе методов мы анализируем функции управления. Цели реализуются благодаря наличию определенных функций, которые в свою очередь воплощаются в жизнь за счет методов.

На мой взгляд, роль вышеописанных категорий теории управления заключается в том, что они определяют основные направления не только существования управленческой системы, но и ее развития в целом.

Развитие организации в данном случае понимается не как революционное изменение каких-либо параметров системы управления, а как последовательное и эволюционное движение к лучшему состоянию этой системы. И вместе с изменением системы управления под влиянием различных факторов, что вполне логично, будут изменяться и основные категории: цели, принципы, функции и методы управления. Этот процесс называют естественным движением системы. Если управленческая система начнет изменяться под влиянием измененных ею же категорий, то такое движение к лучшему стоит признать искусственным. И первый, и второй пути модернизации системы управления считаются оправданными лишь в том случае, если они объективно релевантны, т. е. продиктованы адекватными и объяснимыми требованиями внутренних и внешних факторов всей организационной среды.

Таким образом, категории теории управления не только регламентируют всю основную философию менеджмента, но и задают перспективные параметры движения данной управленческой системы к лучшему. Хотя и на этом пути систему управления ожидают возможные неудачи, связанные с различного рода рисками и изначально неверным пониманием основных категорий науки управления.

10.2. Time-менеджмент руководителя

Организация руководителем своего труда тесно связана с проблемой использования рабочего времени, его рационального планирования, повышения степени полезности.

Средства оргтехники и компьютер могут лишь разгрузить рабочее время руководителя, а как его рационально использовать – зависит от самого руководителя.

Известно, что у руководителей рабочий день ненормированный. Однако всегда ли надо работать по 10 – 12 часов в день? Исследования показывают, что ненормированное рабочее время не всегда и не везде является необходимостью. Нередко это следствие неумения руководителя правильно распределить свое время.

Серьезным недостатком в работе многих руководителей, особенно высшего уровня, является затрата основной части времени на текущие вопросы. Проблемы, большие и малые, рождаются ежедневно, а нередко и ежечасно. Но плохо, когда текучка заслоняет собой перспективу, не позволяет заняться решением более серьезных проблем. Уйти от текучести не так легко. Практика свидетельствует, чтобы побороть текучку, надо заранее планировать работу по перспективным вопросам, постоянно заглядывать в завтрашний день.

Многие руководители стремятся слишком много «взвалить» на себя, тем самым подменяя других. Но практика показывает, что руководитель способен наилучшим образом решить вопрос, если это «его вопрос».

Опытные руководители стремятся не допускать то, что могут выполнить подчиненные. Но немало еще руководителей считают, что они решают все вопросы на предприятии быстрее и лучше. Когда руководитель стремится сам решить все мелкие вопросы, то он ограничивает инициативу подчиненных, притупляя у них чувство ответственности.

Важно помнить, что, делегируя часть своих прав и обязанностей подчиненным, руководитель тем самым должен требовать от них полной ответственности.

Некоторые руководители проводят частые совещания, тем самым стараясь пополнить запасы различной информации о работе организации. Такая постановка дела приводит к чрезмерной централизации управления, так как решение всех вопросов, в том числе текущих и малозначащих, практически закрепляется за руководителем организации.

На какие мероприятия в основном расходуется рабочее время руководителя? Время уходит, как правило, на совещания и заседания, телефонные переговоры, внеплановые проверки, приемы нежданных посетителей, просмотр служебной почты, разные отчеты, сводки и анализы для вышестоящих и других организаций. Уделяя этим мероприятиям основное время, такие руководители не имеют возможности общаться с работниками и мотивировать их к улучшению своего труда.

Руководители организаций много рабочего времени тратят и на различные совещания, заседания в вышестоящих и общественных организациях.

Анализ повестки дня, содержания и состава участников таких мероприятий часто позволяет заключить, что данному руководителю не обязательно было лично участвовать в совещании. Однако руководители организаций нередко получают в один день два-три вызова. Видимо, организаторы совещаний, стараясь придать им большой вес, стараются заполучить на них только первых лиц.

Примерно четвертую часть рабочего времени руководители вынуждены тратить на изучение, а порой и на составление отчетов, справок и информации, которые они подписывают.

Кроме того, немало рабочего времени руководителя тратится на служебную почту, т. е. на ознакомление с корреспонденцией, поступающей в организацию. Для «разгрузки» необходимо рационально распределить эту работу между подчиненными.

Эффективное использование рабочего времени руководителя во многом зависит от квалификации и профессионализма секретаря.

Следует отметить, что при отсутствии руководителя в связи с непредвиденным вызовом прием посетителей должен продолжать компетентный руководитель.

Руководителю не следует отменять решения своих заместителей (если это не особый случай), даже по вопросам, входящим в его компетенцию. Если он считает решение, принятое заместителем, неправильным, то следует высказать тому свое мнение наедине, предупреждая тем самым повторение ошибок на будущее. В свою очередь заместитель, заменяя начальника, должен уважать стиль и методы его работы.

Правила, способствующие рациональному распределению рабочего времени руководителей:

1) точно обозначать, конкретизировать цели своей деятельности;

2) сосредоточиться на главной задаче;

3) установить конкретные и реальные сроки выполнения работ. Строго соблюдать эти сроки;

4) разговаривать по телефону в деловом духе, заранее уяснив себе цель предстоящего разговора;

5) вести записную книжку;

6) не допускать, чтобы друзья и подчиненные мешали работе;

7) максимально освобождаться от мелких вопросов, которые могут решить подчиненные.

Соблюдая эти правила, руководители смогут необходимое время уделять общению со своими сотрудниками.

10.3. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных.

Руководители, делегируя часть своих полномочий:

1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;

2) сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности с группой;

3) мотивируют общую взаимную заинтересованность сотрудников, которые принимают окончательное решение о качестве выполняемой им работы.

При этом руководитель должен:

1) выбирать себе помощников с учетом мнения коллектива, при этом следует избегать назначения друзей и любимцев, если они только не являются друзьями и любимцами всей группы;

2) распределять работу тщательно и равномерно среди всех своих сотрудников, учитывая квалификацию каждого;

3) не делегировать своим сотрудникам те полномочия, которыми они уже пользуются в соответствии со своими должностными обязанностями.

Некоторые линейные руководители делегируют отделу по работе с персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т. д.), чтобы заниматься еще персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел по работе с персоналом не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. При этом одновременно делегируется и ответственность.

Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше подчиненным, а сам остается как бы сбоку.

Делегирование ответственности подчиненным есть (чисто арифметически) уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществляется неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть.

Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания – когда я делаю что-то руками другого человека (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа – я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспоминать, как я делал раньше. После этого – как он сам делал это вчера. И наконец наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».

«Прикажи себе сам» – это и есть делегирование, т. е. перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказывал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать – это значит, снять с себя часть проблем.

Положительные факторы делегирования.

1. Делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.

10.4. Технология делегирования полномочий сотрудникам организации

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите делегировать, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задания.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде (см. на обороте, как правильно оформить резолюцию).

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придавайте работнику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда сможет попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте промежуточные и конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

10.5. Развитие карьеры

Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду набор условий, делающих это возможным:

1) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

2) профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике;

3) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении;

4) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Планировать карьеру в наше нестабильное время очень трудно Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. Многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

10.6. Формальные и неформальные группы. Их роль

Люди – это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Стихийно образовавшиеся группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признаются неформальными группами. Неформальная группа возникает на основе взаимных симпатий. Такая группа ограничена численностью от двух до пятнадцати человек. Неформальные группы могут возникнуть на положительных и отрицательных основах. Что может являться положительной основой? Например, любовь к эстрадной музыке, театру, рыбалке, изобретательству и т. п. Отрицательной основой может являться склонность к спиртному, желание напакостить руководству, работа против фирмы. Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами, о чем уже говорилось выше. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера по персоналу состоит в том, чтобы заставить неформальную организацию людей работать на вас.

Как это сделать?

1. Руководитель должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

2. Нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

3. Выявить неформальных лидеров и управлять ими.

4. Необходимо попытаться объединить цели формальной и неформальной организаций.

5. Руководитель должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.