Перспективы направления развития организации. Проблемы и перспективы развития организации производства Развитие организаций проблемы и перспективы

Виртуальные предприятия являются одной из новых организационных форм предприятий. На развитие новых форм организации и управления предприятием в большей степени повлияли такие тенденции развития современных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями, а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий. Целью работы является детальное рассмотрение перспективы развития виртуальных предприятий и их проблем.

Роль, сущность и проблемы виртуальных предприятий изучает большое количество ученных, так как это одна из современных тенденций в предпринимательстве. Одними из представителей, которые рассматривали данную проблему, являются ученые Плескач В.Л. и Затонацкая Т.Г. Виртуальные предприятия – это постоянная или временная совокупность географически разделенных групп, людей, организационных единиц, объединенных для решения определенных задач, достижения определенной цели на основе принципов разделения труда, обязанностей и сетевой структуры, общая деятельность которых осуществляется с помощью информационно-коммуникационных технологий.

Можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как: скорость выполнения рыночного заказа; возможность снижения совокупных затрат; возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика; возможность гибкой адаптация к изменениям окружающей среды; возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

Целью функционирования виртуального предприятия является получение прибыли посредством максимального удовлетворения потребностей потребителей быстрее и качественней, чем потенциальные конкуренты. Особенностью виртуальных предприятий является то, что они способны увеличивать качество и скорость выполнения заказа путем объединения ресурсов разных партнеров в единое целое; виртуальные предприятия направляют свою деятельность не только на удовлетворение среднего потребителя, а скорее на выполнение индивидуальных заказов клиентов. Только виртуальное предприятие, которое способно организовать процесс создания и сбыта продукции на основе привлеченных ресурсов и может привлекать необходимые ресурсы для осуществления проекта.

Недостатки виртуальных предприятий: отсутствие надлежащей социальной защиты и материальной поддержки партнеров, вследствие отказа от традиционных трудовых отношений и долгосрочных договорных форм; нестабильность относительно членства в нем и неопределенность в планировании деятельности для участников.

В настоящее время существует проблема, которая состоит в том, что у виртуального предприятия могут остаться некоторые невыполненные обязательства. Таким образом, не дождавшись обращения клиентов по выполнению обязательств, виртуальное предприятие сразу же распадается и клиенты в итоге несут материальный ущерб. Подобное явление – следствие того, что на данный момент еще не создана соответствующая законодательная база, которая бы была способна регламентировать данный вид предпринимательской деятельности. Новизна работы состоит в том, что необходимо создать механизм контроля над деятельностью подобных предприятий и только в этом случае, доверие к виртуальным предприятиям возрастет. Ведь на самом деле виртуальные предприятия – это источник неограниченных перспектив и возможностей: возможности привлекать высококвалифицированных специалистов независимо от их места жительства; возможность более широкого международного сотрудничества, и таким образом более оперативное предоставление на рынок зарубежных новинок; снижение уровня безработицы в стране; повышение производительности труда; возможность экономить на помещении и персонале; возможность создание временных рабочих групп, которые находятся в отдаленных географически местах, могут круглосуточно осуществлять совместную работу над срочными проектами и заказами; снижение транспортных проблем; использование гибкой организации работы и персонала.

Таким образом, развитие виртуальных предприятий, не смотря на некоторые недостатки способно вывести уровень кооперации в бизнесе на новую более высокую ступень, повысить эффективность использования различного рода ресурсов, но для этого необходимо подготовить соответствующую законодательную базу для функционирования данного вида предприятий.

Список используемых источников Балабанов И. Т. Электронная коммерция. - СПб: Питер, 2001. Вютрих Х.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления//Проблемы теории и практики управления, №5, 1999. Соколова А. Н., Геращенко Н. И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. - М.: Открытие системы, 2000.

Среди множества проблем организации и управления производством можно выделить, в первую очередь, проблемы системной самоорганизации, на которые указывают многие специалисты и ученые.

В идеальном варианте владелец бизнеса желал бы получить систему, которая была бы способна к самоорганизации и сохранению устойчивости управления без постоянного вмешательства менеджеров верхнего эшелона. К сожалению, на практике таких организаций в России крайне мало. Управленческие системы по-прежнему в большинстве случаев строятся по жесткому бюрократическому принципу, в результате чего практически все значительные процессы функционирования предприятия требуют постоянного вмешательства руководства.

Тем временем, управление предприятием на основе самоорганизации является развитием предпринимательского подхода к управлению фирмой. Самоорганизация за счет формирования и развития горизонтальных связей минимизирует упущенную выгоду при помощи оптимизации:

Структуры;

Корпоративной культуры;

Процесса формирования, принятия и реализации решений.

Такая оптимизация минимизирует:

Издержки;

Трансакционные издержки;

Упущенную выгоду .

Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на отдельные составляющие) и имеет своей целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей. При этом необходимо решать задачи распределения компетенции между ними.

Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек .

Происходит это, потому что горизонтальные связи, часто, будучи неформальными и основанными на общности интересов, способствуют формированию инициативных групп и команд, направленных на минимизацию потерь и привлечение дополнительного дохода.

Команды нельзя создать формальным образом, например, собрав вместе группу специалистов и подписав у директора приказ об образовании команды. Это связано с тем, что назначение команд и реализация возможностей прорывов. Эти цели достигаются за счет мобилизации потенциала предприятия и коллектива, в частности за счет раскрытия творческих ресурсов членов команды.

Причина динамичности структуры управления заключается в динамичности всех процессов в системе, динамичности целей бизнеса (увеличение дохода и развитие), динамичности рынка (постоянно изменяющаяся конкурентная среда), динамичности финансовых потоков (по сути, каждую минуту, так или иначе меняется состояние баланса предприятия).

При этом, динамический уровень бизнеса может задаваться как изнутри, так и извне. Одна из задач организации структуры управления предприятием состоит в том, чтобы дать возможность задавать динамический уровень бизнеса изнутри.

Пояснить вышесказанное легко на примере управления дебиторской задолженностью компании, которая непременно должна реализоваться на системном уровне, на каждом предприятии.

Итак, если дебиторская задолженность не отслеживается в онлайне, если не разработана система мер по досудебному взысканию задолженности, если уровень данной задолженности известен только лишь главному бухгалтеру, то система получает звено с хаотичной динамикой, которое может характеризовать общую хаотичность управления. Можно утверждать, что бизнес-система не может быть настроена частично на высоком уровне, а частично - кое-как. То есть, такое состояние, при котором, скажем, финансовый отдел функционирует по последнему слову человеческой мысли в области менеджмента, а отдел сбыта - на уровне позапрошлого века, на практике невозможно. Если отдел сбыта работает слабо, то и финотдел дает сбои, т.к. очень заметно «связан» с другими отделами, в том числе, и отделом сбыта.

По сути дела, самым статичным сегментом бизнес-системы является персонал, в первую очередь, персонал, не заинтересованный в результатах тех или иных преобразований, не заинтересованный в результатах своего труда в такой степени, в которой заинтересованы владельцы бизнеса.

Можно тысячу раз говорить и писать о системах стимулирования персонала, но дальше, чем изложение сухой теории, в большей степени позаимствованной из зарубежной литературы, дело не сдвинется.

Практические специалисты не без веского на то основания полагают, что «никакая реструктуризация управления не даст хороших результатов без одновременной работы с персоналом фирмы».

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле работает лучше. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

Даже при совершенно образцовом исполнении всех требований к системе управления, указанных чуть выше, система будет давать сбои и «съедать» неоправданные суммы на свое обслуживание, если персонал не имеет особых стимулов к работе.

Так, к примеру, проблемой современных офисов стало непроизводственное использование Интернета в личных целях, связаное обычно с незанятостью сотрудников. Менеджеры пошли по пути элементарной логики - установили блокирующие программы на ПК. Между тем, «нереализованные творческие возможности» персонала остались. И работники все равно будут расходовать «излишки» своей энергии на иные, непроизводственные нужды.

Нужно иметь ввиду, что оптимизация структуры управления так или иначе затронет персонал компании: возможно, потребуется кого-то уволить, кого-то перепрофилировать или опять же уволить при нежелании работника пройти переподготовку. Нужно помнить, что каждый уволенный сотрудник фирмы - потенциальный недоброжелатель для организации. Исходя из этого, следует постараться и провести реструктуризацию с наименьшими потерями для персонала.

Наилучший выход из ситуации, когда создание новой структуры управления повлечет за собой сокращение штатов - это организация дополнительного производства или услуг. Допустим, высвободился бухгалтер - займите его работой по оказанию услуг финансового консалтинга или аутсорсинга для предприятий-клиентов или определите данного сотрудника в отдел сбыта, где финансовый специалист как нельзя кстати на потоке управления дебиторской задолженностью или общей кредитной политики предприятия.

В экономике существует немало научных работ, объясняющих в четырех, пяти или шести пунктах, что делать, чтобы компания «стояла и не падала». Как будто корпорация - это просто сооружение, которое можно, раз воздвигнув, так и оставить стоять. Считается, что статические, нормативные модели принесут пользу: сначала вам описывают «идеал», а затем рассказывают, с помощью каких преобразований вы его достигнете. Но эти модели совсем не учитывают динамику преобразований. Из таких работ вы не узнаете, что происходит, когда нарушается равновесие в динамической системе, когда ослабевает движущая сила или когда, казалось бы, тщательно продуманные планы приносят результат, противоположный ожидаемому. То есть, в этих работах нет ни слова о том, как идет процесс преобразований.

Необходимость в глубоких преобразованиях часто возникает из-за нарушения равновесия между важнейшими группами интересов компании: акционерами, сотрудниками, клиентами, общественностью и менеджментом. Этот основополагающий закон отвечает на вопрос «Зачем нужны преобразования?».

Преобразования нужны постоянно, т.к. к этому склоняет закон диалектики, который действует во всех сферах жизнедеятельности человека и человечества. Между тем, действие данного закона не указывает на то, что лучше это значит дороже и «круче». Лучше - это эффективнее.

При организации всевозможных переустройств в системе управления следует помнить о том, что наибольшие трудности возникнут именно в работе с персоналом. Персонал организации, как уже говорилось выше, представляет собой самую статичную и консервативную часть бизнес-системы.

Так, к примеру, «менеджер одной компании для того, чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрением проводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита. Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлять претензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которого обратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановления здоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенных действий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли» .

Существенным недостатком построения моделей бизнес-систем является невозможность моделировать человеческий фактор математическими методами. А между тем, именно человеческий фактор оказывает наибольшее внутренне влияние на систему.

Основа философии жесткого системного мышления - это математические модели, которые создаются специально для решения конкретных задач организаций. Именно из-за того, что системным аналитикам всегда приходилось действовать в реальном мире, им пришлось заменить традиционное понятие объекта научного исследования на понятие «модель».

Таким образом, получается, что при интенсивной переработке системы управления менеджмент компании взваливает на себя дополнительный груз ответственности за действия персонала, тем самым снижая эффективность бизнес-системы.

Так, «жесткое системное мышление требует, чтобы еще до начала любых работ были четко определены цели. В этом кроется очень серьезная проблема, т. к. определение целей зависит от людей, а их представления, мнения, отношения могут быть крайне противоречивыми. А в жестком системном мышлении люди рассматриваются как элементы системы, а не как актеры, без готовности которых к изменениям, ни одна формальная модель не заработает» .

Как видим, при таком подходе к теории сложности в менеджменте мы получаем чудовищные погрешности, которые прямо пропорциональны численности персонала, т.е.:

где P - удельное число ошибок персонала;

p i - число ошибок отдельных работников;

n - численность персонала, чел.

T - исследуемый промежуток времени.

Как видно из формулы (2), чем ниже численность персонала фирмы, тем ниже число сбоев, обусловленных человеческим фактором. Думаю, что данную формулу можно положить в основу методики анализа эффективности управления, которая будет разработана при выполнении данной работы.

Если же мы хотим (и это довольно верно) проанализировать эффективность текущей системы организации управления, то для этого следует использовать службу персонала (развитый отдел кадров) организации. Опять же, не следует искать наилегчайшие пути для проведения эксперимента по оценке эффективности. Многие организации доходят до использования камер слежения в офисах, чтобы контролировать действия персонала. Ничего глупее придумать нельзя. Если работник знает об использовании в офисе подобных устройств (а рано или поздно все тайное становится явным), то он работает еще хуже, так как контролируемая деятельность полностью убивает творческие стимулы.

Человек, стремящийся избежать неудач, нерешителен, боится строить обширные планы на будущее, ставить серьезные цели. Если речь идет о рядовом сотруднике, он предпочтет работать с тем, что ему очень хорошо известно, достижения глобальных целей от него можно и не дождаться. Впрочем, если компания не ждет от него прорывов, то это вполне приемлемый вариант, особенно если все ответственные решения берет на себя руководитель, которому нужен хороший исполнитель. «Если вы решили пригласить на работу такого сотрудника, имейте в виду, что подобное поведение должно быть чем-то компенсировано (например, эффективным руководителем)».

Как уже неоднократно отмечалось в ходе данной дипломной работы, современные принципы бизнес-моделирования не могут быть удовлетворены статическими моделями. На смену статическим моделям приходят новые, динамические, которые наиболее приближены к реальности развития бизнес-системы.

Традиционные экономико-математические модели основаны на статических условиях баланса, поэтому в изменяющейся экономической ситуации на рынке полезность статических моделей становится весьма ограниченной. Первые попытки построения динамических моделей экономических систем были связаны с описанием макроэкономических процессов. Модели микроэкономических процессов оказываются сложнее, так как требуют учета многих локальных факторов, влияние которых в макроэкономических явлениях усредняется .

Методы системной динамики в экономике и менеджменте до сих пор активно пропагандируются как западными, так и отечественными экономистами. С одной стороны, конечно же, методы динамической оценки куда более существеннее и вернее, нежели методы статических оценок. Но с другой стороны, «системная динамика не учитывает в своих моделях качественных изменений системы. Так если взять анализ мировой динамики Форрестера, то рост населения, и производства, загрязненность среды неизбежно приведут к мировой катастрофе. Критики сравнивают эту модель с исследованием будущего младенца: ребенок будет расти, спровоцирует страшный дефицит молока, загрязняя всю детскую комнату все большим количеством пеленок, пока не умрет под тяжестью собственного веса. Однако эта модель просто не принимает во внимание тот факт, что, начиная с какого-то возраста, ребенок перестанет есть только молоко, перестанет расти и от пеленок перейдет к другим способам утилизации отходов жизнедеятельности. В системной динамике нет места процессу перехода системы в принципиально новое качество» .

Таким образом, получается, что любая научная организация систем управления имеет высокий риск оказаться ошибочной .

Если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.

Для того чтобы говорить о чисто финансовой эффективности нововведений в системе управления, следует определить своевременность данных нововведений. Довольно часто тот же самый отдел по работе с клиентами создается в компании через год или два с того момента, когда появилась потребность в данном подразделении. Юридическая служба начинает организовываться после того, как рейдеры скупили контрольный пакет акций и т.д.

Говорить в этом случае о какой-либо эффективности преобразований не следует, т. к. данные преобразования вызваны самой системой, можно сказать, что система, подчиняясь законам собственной диалектики, производит данные изменения. Действительно же эффективные изменения в системе управления представляют собой комплексные меры, принимаемые по соображениям стратегической необходимости, а не оперативной.

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации .

Централизация представляет собой сосредоточение прав принятия решений, а также властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Как централизация, так и децентрализация являются разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Как видно из сказанного выше, в конечном итоге вопросы организации структуры управления компанией сводятся к следующему:

Ясно и четко сформулировать стратегическую цель компании.

Определить весь функциональный объем всех подразделений, как в настоящем, так и на перспективу.

Проанализировать базовую структуру управления на предмет соответствия.

Определить эффективность базовой модели управления.

Принять решение об изменениях в структуре.

Организовать эффективную кадровую службу в компании.

Разработать эскиз измененной структуры.

Произвести реорганизацию кадрового ресурса, переобучение, подбор кадров и т.д.

Начать поэтапные изменения, одновременно оценивая эффективность структурно измененных звеньев системы.

Произвести описание новой структуры как точки отсчета для последующих корректив.

До сих пор в деятельности многих компаний ключевым звеном системы является генеральный директор, сосредоточивший в своем лице все решающие функции. При этом другие подразделения не способны действовать без указаний генерального директора, получаемых либо напрямую, либо через директоров и менеджеров.

При этом компания подвергается одновременно нескольким опасностям:

1. Воздействие внешней среды на компанию может быть критическим и даже кризисным в моменты отсутствия генерального директора. Например, при рейдерской атаке, атакующая сторона может выбрать момент, когда руководители отсутствуют на предприятии и заявиться с бойцами ЧОП или другими силовыми структурами для изъятия регистрационных документов юридических лиц.

2. При подобной организации управления, как правило, непроизводственный персонал занимается делом только в присутствие руководителя, а в его отсутствие занимается другими делами.

Если говорить о позитивных сторонах авторитарного управления, то они заключаются в лучшей информационной безопасности бизнеса и оперативности принятия важных решений. С точки зрения функционирования системы авторитарное управление организует работу системы в близости от критической точки, т.к. с течением времени персонал показывает все меньшую и меньшую работоспособность, все привыкают к «распекам» директора и все слабее реагируют на них .

Наша задача состоит в том, чтобы создать такую структуру управления бизнесом, которая обеспечивала бы иной подход к вопросу управления, такой подход, при котором человеческий фактор минимизируется. Это возможно лишь в том случае, если руководство начнет придерживаться совершенно иной философии бизнеса и бизнес-систем.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

• 1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;
• 2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;
• 3 позиция - последователь;
• 4 позиция - первопроходец.

У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.

ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.

В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:

цели предприятия;

состояние рынка, положение предприятия на нем;

стратегии конкурентов;

технология производства;

потенциал предприятия;

выпускаемый на предприятии товар и его особенности;

конкурентные преимущества;

доля рынка, привлекательность рынка;

стадии жизненного цикла продукта;

издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.

Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.

В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.

Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.

Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.

Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».

Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.

Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.

Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.

К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке; реализация товаров повышенного спроса.

К продуктовой: высокое качество; дополнительные характеристики продукции; работа на заказ.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.

Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.

Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.

Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:

• 1) Высококвалифицированные работники
• 2) Ориентация на нужды потребителей
• 3) Сокращение издержек
• 4) Конкурентоспособность

Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.

Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.

Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.

Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - продавцы аналогичной продукции.

Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.

Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:

Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

Компетентность в хозяйственной области.

Ориентация на сокращение издержек.

Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:

• 1. Увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж
• 2. Улучшение качества продукции
• 3. Расширение ассортимента реализуемой продукции
• 4. Организация эффективного сбыта
• 5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

В XXI столетии перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. В связи с этим интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX в.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами зависит непосредственно от управления.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 2.16.

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1) Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. на эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производствеино-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Рис. 2.16.

• 2) Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
• 3) Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Если попытаться обобщить основные требования к менеджменту и управлению, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение . Организация может обеспечивать оперативные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы – ключевые функции высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций . Традиционная функциональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Управление в XXI в. имеет форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация . Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования, опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран.

Распространение информационных технологий . Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи оказывают существенное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.

Ориентация на акционера . Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность . Организация XXI в. должна быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента . Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ускорение выхода продукции . Конкуренция, основанная на времени, является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Жизненный цикл продукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воздействий в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.

В новейшей литературе в области управления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего. В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной.

Можно только предполагать, как будет выглядеть организация в дальнейшем, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение.

Введение

В современном бизнесе вопрос организации управления предприятием является одним из стратегически важных, а ответ на него необходимо найти владельцам компании еще до начала любого вида деятельности. Так как наука об управлении стала активно развиваться со второй половины ХХ века, на сегодняшний день существует один или два устоявшихся подходов к управлению. Каждый из подходов имеет свою специфику управления, особенности анализа бизнес – процессов организации и уникальные методики поведения руководителя. В ходе данной курсовой работы мной будут рассмотрены самые известные и эффективные, по мнению современных авторов, подходы к управлению, а также их особенности работы в современных условиях, тенденции и проблемы развития данной отрасли в глобальном масштабе. Объектом исследования курсовой работы является теория организации в глобальном масштабе.

ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1 СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ В НАУКЕ 5 1.1 Основные концепции теории организации 5 1.2 Современные проблемы теории организации 13 ГЛАВА 2 ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 21 2.1 Перспективы развития современных концепций теории организации 21 2.2 Новые возможности теории организации 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 34

Список литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации. Изд. Юнити – Дана. 2003. - 368с.; 2. Акулов В. Б. Кейнсианская модель макроэкономического регулирования: возможность использования в современной экономике. СПб, 2003. – 213 с.; 3. Баринов В.А. Организационное проектирование. - Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 384 с.; 4. Бирюкова В.В. Управление организационными изменениями. - Учебное пособие для подготовки бакалавров по направлению 521500 «Менеджмент», Уфа: УГНТУ, 2008. - 170 с.; 5. Вавилина А.В. Теория организации. Краткий курс лекций. - Учебное пособие, Саратовский государственный университет им. Н.Г. Чернышевского. Кафедра менеджмента и маркетинга. Саратов, 2009. - 150 с.; 6. Вавилина А.В., Кокуева А.А. Экономическое управление организацией.- Практическое пособие для самостоятельной работы студентов. - Саратов, 2008. - 227 с.; 7. Веснин В.Р. Теория организации в схемах.-Учебное пособие. - Проспект, 2008. - 128 с.; 8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» - М.:Магистр; М.: ИНФРА-М, 2010. - 575 с.; 9. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации.- Изд-во Флинта.- 2009,264 с.; 10. Дульщиков, Ю.С. Теория организации.- Учебник / Ю. С. Дульщиков. – М. : Изд-во РАГС, 2009. – 192 с.; 11. Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000. - 400 с.; 12. Жаворонков Д.В. Теория организации.- Учебное пособие. Краснодар, Кубанский гос. ун-т, 2010. 120 с.; 13. Иванов Ю.В. Организация и экономика предприятия на разных этапах жизненного цикла//Статья. – Дубна: Проблемы региональной экономики. – 2008. – т.1.; 14. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход.- СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2009. - 315 с.; 15. Клюковкин В.Н. Организационные структуры управления.- Монография. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2010. – 165 с.; 16. Корольков Б.П. Основы самоорганизации.- Иркутск, ИрГУПС, 2011, -120с.; 17. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002.; 18. Мильнер М. Теория организации Учебник, «ИНФРА-М», 2008г. 19. Сидоров С. В. Правила реализации системного подхода в управлении развивающейся школой // «Знание. Понимание. Умение». - 2010. - № 2 - Педагогика. Психология.; 20. Смирнов Э.А. Теория организации. Учебное пособие М., РИОР 2009 г.;

Отрывок из работы

Глава 1. Современные проблемы теории организации в науке 1.1 Основные концепции теории организации Организация представляет собой сложный организм, в котором переплетаются интересы отдельных личностей и групп людей, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. В зависимости от специфики деятельности организации, формируется комплекс характеристик, которые и являют собой уникальность каждой компании. В связи с этим, каждая компания индивидуально должна выбирать собственную стратегию развития, формулировать свои долгосрочные и краткосрочные цели, внутреннюю политику и политику поведения на рынке, а также собственный подход к управлению, который позволит функционировать с максимальной эффективностью. Формулировка всего комплекса данных положений имеет прямую зависимость от опытности и компетентности руководителя, а также его команды. Любой процесс, независимо от его характеристик в определенной степени упорядочен и организован. Если декомпозировать любой из бизнес – процессов организации, то можно увидеть, что он состоит из элементов, которые в процессе реализации взаимодействуют друг с другом. Рассмотрение данных элементов системно и отражает суть системного подхода в общем виде. Системный подход - специальный метод познания, направленный представление, изучение, конструирование сложного объекта как единого организованного целого на основе выявления его важнейших черт, внутренних и внешних связей, решающих факторов влияния. Системный подход к исследованию организаций строится на использовании категории «система». Отметим, что данное понятия достаточно объемное и имеет много различных трактовок, которые меняются в зависимости от того, в каком ключе рассматриваются. В совокупности с понятием «система» всегда рассматриваются определения и термины, такие как «организация», «организованность». Подобная взаимосвязь терминов обуславливается тем, что их можно рассматривать как взаимодополняющие. Данные термины дополняют друг друга и образуют одну информативную направленность, система невозможна без организованности. Единственной разницей между ними является объемность применения, система – более узкое понятия, а организация – шире. В общем понимании, система – это взаимодействие ее элементов, которые оказывают различные влияния друг на друга в процессе этого взаимодействия. Организация представляется не только упорядоченными элементами, а система – исключительно упорядоченными. Свойства организации схожи со свойствами систем. Рассмотрим системные признаки, свойства организаций: ? Компонентность; ? Структурность; ? Целостность. Каждый из признаков и формирует организацию такой, какая она есть. Декомпозируя процесс на элементы, обязательно будет определено их взаимодействие. Подобное взаимодействие может быть прямым или косвенным, но оно является неотъемлемой частью системы и ее элементов; ? Функциональность; ? Эмерджентность. Эмерджентность доказывает тот факт, что просто совокупность элементов не составляет систему. Система, объединяясь в одно целое обладает такими характеристиками, которые не были характерны для отдельных ее элементов; ? Устойчивость – это свойство организации, которое отражает постоянное стремление к адаптации, то есть сохранения равновесия, нарушаемое влиянием внешних факторов. Составными частями открытой системы являются входы, процесс преобразования входов, а также выходы. Рассмотрим процесс взаимодействия элементов на рисунке 1. Рис. 1 Элементы системного подхода и их взаимодействие Вход является начальной стадией формирования системы. Вход подразумевает собой все входящие потоки и ресурсы, которые формируются посредством комбинаций материальных, финансовых и прочих потоков. Фактически, вход – это тот спектр благ и ресурсов, которые получает организация извне. Основным процессом, рассматривая теорию организации, является - процесс преобразования - это воздействие на вход, то есть на входные потоки. Система должна быть устроена так, чтобы необходимые процессы воздействовали на каждый вход в определённое время и в определенной последовательности для достижения желаемого выхода, именно здесь и должен быть реализован системный подход в соответствие с регламентацией на производстве. Выход системы – это то, ради чего работает организация, то есть фактический результат. Результатом, для компании может быть готовая продукция, оказание услуг или комплектующие. При этом, отметим, что в силу постоянного взаимодействия компаний, выходная продукция ли услуга одной организации – может являться входной для другой организации. Здесь наблюдается определенная цикличность рынка. После распространения системного подхода, в середине ХХ века, стал распространяться ситуационный подход к управлению. Идеи данного подхода характеризуются большой вариативностью действий руководства, в зависимости от сложившейся ситуации. Таким образом конкретные обстоятельства или конкретная ситуация обуславливают конкретный механизм ответных действий. Безусловно эта ситуация непосредственно влияет на компанию, которая функционирует в связи с ней. Вторым видом подходов к управлению, которые рассматривается в рамках изучения теории организаций – это ситуационный подход. Данный подход был сформулирован после системного и получил широкое распространение, в силу уникальности и индивидуальности. Ситуационный подход, при реализации, всегда должен учитывать факторы формирования внешнего и внутреннего воздействия. Основные факторы и направленность воздействия отражены на рисунке 2. Рис. 2 Основные факторы, формирующие конкретную ситуацию Отметим, что современная американская теория управления основана именно на элементах ситуационного подхода. Логичным является установление взаимосвязей между конкретными ситуациями и изменениями в работе предприятий. Таким образом, ситуационный подход может быть основан на выделении определенных взаимосвязей между следствием и причиной тех или иных изменений во внешней и внутренней среде компании. Основная цель данного подхода – это определение переменных в системе взаимодействия участников рынка. Главной задачей ситуационного управления является создание запаса представлений о сходных управленческих ситуациях, характерных для определенного уровня развития предприятия и разработка алгоритмов принятия решений в конкретных ситуациях. В случае, если компания функционирует в среде, где существенно повышен уровень различных рисков на постоянной основе – применение ситуационного мышления или ситуационного подхода может быть неэффективным и привести к возникновению ситуаций, способных повлечь негативные последствия. Так же нерациональность применения фиксируется в случаях, когда вариантов воздействия очень много. Примером такой ситуации может служить крупная компания, имеющая многопрофильное производство и разветвленную организационную структуру. Учесть все варианты развития ситуаций становится очень сложно, что так же может привести к неблагоприятным последствиям. Таким образом, использование ситуационного подхода, в рамках деятельности компании может стать, как залогом благополучного развития компании, которая сможет динамично реагировать на все изменения среды, так и неверным решением руководителя, которое может повлечь за собой негативные последствия. Одним из основных методов анализа, применяемым в данном подходе к управлению является SWOT-анализ. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории, которые отражают сильные и слабые стороны компании, возможные угрозы, а так же Таким образом, отметим основные отличительные характеристики ситуационного подхода: - данный подход не предполагает регламентации всех процессов, принятие решения осуществляется ситуационно; - ситуационный подход реализуем при отсутствии устойчивых высоких рисков на рынке, а также многовариантности решений; - ситуационный анализ применим только в случаях, когда руководитель готов нести полную личную ответственность за ситуационные решения; - приоритетом будет являться способность руководителя к творческими нестандартным решениям. Таким образом, ситуационный подход можно выделить, как подход основанный на опытном руководителе, который сможет оперативно принимать решения, брать на себя полномочия и ответственность, а так же каждый раз нестандартно относиться к решению той или иной задачи. При условии всех факторов использование ситуационного подхода позволит компании расти и развиваться на рынке. Следующий подход, который будет рассмотрен в рамках данного блока – это процессный подход. Суть его заключается в мысли, что для того, чтобы реализовывать процесс управления предприятием, необходимо управлять отдельными процессами. Следует отметить, что подобный подход изменил и одновременно, дополнил теорию управления. Благодаря принципам процессного подхода, формировалось современное видение компании, как единого механизма, который должен работать сообща. В современной литературе существует множество различных определений относительно фокусного понятия – «процесса». Рассмотрим то определение, которое предложено Международными Стандартами ISO 9001: «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» . Отметим, что понятия «процесса» и «системы» должны быть рассмотрены в комплексе, так как являются взаимодополняемыми. Данное утверждение основано на том, что процесс должен быть систематизирован, только в данном случае он подлежит управлению. Данный подход активно стал вводиться современными руководителями в силу того факта, что именно он подразумевает активное развитие горизонтальных связей. Тогда как предыдущие модели корпоративного управления подразумевали лишь развития вертикальных, линейных связей. Улучшение сообщения между структурными подразделениями положительно сказываются на многих аспектах работы компании – улучшение социально – психологического климата, повышение уровня организационной культуры, улучшение взаимоотношений между сотрудниками разных отделов и подразделений. Таким образом, процессный подход поддерживает данное направление, что оказывает положительное влияние на организацию. Так же процессный подход, за счет имеющихся регламентов, способствует оперативной работе персонала, не привлекая к работе непосредственное руководство. Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации, основные элементы процесса представлены на рисунке 3. Рис. 3 Взаимодействие элементов процессного подхода Проанализировав рисунок 3, можно заключить, что входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. Входами процесса могут служить информационные, материальные или денежные потоки. Выходами процесса являются материальные, информационные или сервисные потоки. Сервисные потоки, в некоторой литературе, так же называют возвратными. Именно выходные потоки являются целью всего процесса, именно результаты деятельности определяют сами деятельность компании. Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.