2. Функции и задачи логистики Различают два вида функций логистики: оперативные и координационные. Оперативные функции связаны с управлением движением материальных ценностей в области снабжения производства и распределения.В сфере снабжения – это управление

3. Основные понятия логистики Понятие логистической системы является главным в логистике. Сложная организационная система, состоящая из фрагментов звеньев, объединенных в одном процессе управления материальными и сопутствующими процессами, является логистической.

4. Факторы и тенденции развития логистики В промышленно развитых странах интерес к проблемам развития логистики связан с причинами экономического характера. Развитие логистики предопределили следующие факторы: повышение требований к качественным характеристикам

5. Основные принципы логистики В целях освоения логистики и ее совершенствования при некоторых фирмах создаются консультативные центры. Развитие логистики осуществляется во взаимосвязи с развитием концепции логистики и ее принципов. Важнейшее значение при разработке

9. Основные понятия информационной логистики Существенным фактором реализации мероприятий, направленных на повышение экономической позитивности производства и сбыта, по праву можно считать логистику. В деле рационализации этих структур деятельности может быть

1. Сущность и содержание производственной логистики Предприятие на современном этапе развития рассматривается в долговременной взаимосвязи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, оно должно являться частью отлаженной логистической системы для

1. Цели, задачи и функции распределительной логистики Главная цель распределительной логистики – доведение товара до потребителя с минимальными издержками.Распределительная логистика представляет собой планирование и контроль над физическим перемещением материалов

4. Правила распределительной логистики Для решения стоящих перед распределительной логистикой задач необходимо придерживаться определенных правил.Во-первых, нужно отметить, что внутри распределительной логистики нет ни ресурсов, не результатов, а только вне ее.

4.1.4. KPI для подразделения Отдел продаж Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных

4.1.5. KPI для подразделения Отдел логистики Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель - повысить прибыльность экспедиционных

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами Основная цель применения KPI в данном случае - повысить качество обслуживания

4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

KPI в логистике

Повышаем эффективность логистических процессов

Логистика охватывает огромное количество важных процессов на предприятии: от закупок до доставки. Уровень эффективности логистики в каждой из ее функциональных областей - закупочной, производственной, транспортной, распределительной и информационной, - может сильно повлиять на конечные результаты бизнеса. Последнее время начальство крупных производственных и торговых предприятий все больше внимания уделяет вопросам повышения эффективности работы логистической службы.

То, что необходимость в модернизации работы подразделения логистики есть, ни у кого не вызывает сомнений. Насущным остается вопрос «Как?».

В нынешних экономических условиях бизнесу выгодно иметь логистическую систему, поддающуюся четкому мониторингу, контролю и оценке. Достичь этого часто мешает отсутствие грамотной системы достоверных показателей и методик их расчета. И здесь на помощь приходит система ключевых показателей эффективности (KPI). Под этим термином понимают набор числовых показателей, которые дают возможность увидеть насколько подразделение решает свои задачи на пути к достижению стратегических и тактических целей (более подробно о сути KPI, а также о показателях эффективности склада мы уже говорили в предыдущих статьях). Показатели эффективности для логистической системы характеризуют эффективность, как самих логистических операций, осуществляемых подразделением, так и эффективность работы сотрудников службы.

Внедрение системы KPI-показателей для подразделения логистики приносит ощутимую пользу всем: от руководителя предприятия в целом до каждого отдельного работника подразделения.

Эта методика позволяет:

Формулировать стратегические цели подразделения в единых и понятных для всех терминах;

Систематически контролировать уровень достижения поставленных целей;

Отслеживать влияние логистических показателей на итоговый результат компании;

Анализировать логистические процессы внутри компании;

Определять, какие процессы мешают отделу работать эффективно;

Выделять неуспешные направления в логистической деятельности, чтобы решать проблему. Например, отдавая их на аутсорсинг;

Создать систему эффективной мотивации сотрудников.

Откуда берутся ключевые показатели эффективности для логистики?

KPI-показатели разрабатываются индивидуально для каждой компании, исходя из ее стратегических целей, а также - из задач конкретного подразделения. Чтобы разработать и внедрить действенные KPI, нужно обладать специальными теоретическими и практическими знаниями, а также мыслить творчески и иногда даже применять интуитивный подход. Показатель эффективности, наобум взятый из специальной литературы или отчета конкурирующего предприятия, не только не принесет ожидаемой пользы, но и может послужить во вред.

Ошибка: Часто руководители предприятий принимают решение разработать и внедрить KPI без привлечения специалистов в этой области, озадачивая, например, начальника отдела логистики. Конечно, многие логисты понимают, о чем речь, но вряд ли они способны заменить проектную группу и гарантировать внедрение таких показателей, которые действительно помогут добиться необходимых результатов.

Вывод: Если вы приняли решение о внедрении системы показателей эффективности, чтобы наконец-то добиваться поставленных задач, отслеживать проблемные участки и мотивировать персонал отдела логистики, без профессионалов вам не обойтись. Задачу нужно решать комплексно, а система должна быть автоматизированной.

Эксперты G.R.A. помогут сделать систему управления вашей компанией максимально эффективной.

Генеральный директор «Концепт Лоджик»

Журнал "Складские технологии", №2 2008г.

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнессистеме, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели - стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам функционирования. Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

• количество складов в системе (в условиях развития складской сети);
• емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);
• пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);
• себестоимость хранения и складской обработки;
• надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

Нормативные KPI – это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

• нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);
• показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);
• норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана на рисунке.

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 на стр. 32 сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.

Тщательный анализ проблем управления сложными складскими системами показывает необходимость введения в практику комплексных KPI для обеспечения сбалансированного управления. Рассмотрим простой пример, демонстрирующий преимущества комплексных KPI, которые позволяют организовывать «самонастраивающиеся» складские системы.

Пусть на складе используется нормативный KPI по выполнению заявок на отгрузку товара в виде отношения выполненных заявок к количеству поступивших заявок. В нашем примере на склад поступило 10 заявок, а выполнено по факту 9. Тогда KPI равен 0,90. Возможно это неплохой результат с позиций управления по заявкам, но нам необходимо учитывать, что компания, которую обслуживает наш склад, получает прибыль от продажи продукции и для руководства фирмы важны объемы продаж в денежном выражении. Рассмотрим стоимость наших заказов (таблица 2).

Если теперь ввести в систему KPI по отгрузке в денежных единицах, то в зависимости от того, какой заказ не был отгружен, мы получим следующие значения KPI для случаев:

не отгружен заказ № 1 стоимостью 100 единиц, KPI = 9/109 или KPI = = 0,082 (!!!);

не отгружен любой заказ кроме первого, KPI = 108/109 или KPI = = 0,99 (!!!)

Итак, при одном и том же значении KPI «по отгруженным заявкам» в 90% значения KPI «по отгруженным деньгам» могут составлять 8,2% или 99% в зависимости от стоимости обслуженных заказов. Предположим, что компания установила одинаковые стратегические приоритеты между объемами продаж и количеством клиентов, что в нашим случае может быть выражено комплексным KPIcomplex как среднее арифметическое образующих (базисных) KPI:

KPIcomplex = 0,5(KPIзаявка + KPIденьги).

Для случая срыва отгрузки первого заказа комплексный KPI равен:

KPIcomplex = 0,5(0,9 + 0,082) = 0,49.

Для случая отказа в отгрузке любого другого заказа получим:

KPIcomplex = 0,5(0,9 + 0,99) = 0,945.

Очевидно, что введение в оценку деятельности склада комплексного KPI, учитывающего совместно операционные и финансовые показатели, позволяет мотивировать персонал склада на управление процессом отгрузок склада с учетом стоимости заказа, то есть его ценности для компании или ее клиента – таким образом, система получает элементы самоорганизации в управлении на самом низком уровне.

Примеры комплексных KPI

Развивая идею оценки складских процессов по нескольким параметрам деятельности, приведем примеры комплексных KPI, которые используются в практике нашей компании и могут оказаться полезными при «тонкой» настройке сложных складских комплексов.

Коэффициент комплексного клиентского сервиса за период (рассчитывается в денежных, товарных, позиционных единицах).

Применение этого показателя позволяет установить степень соответствия складской логистики требованиям сбытовых подразделений. Комплексность показателя состоит в учете работы склада не только в операционных, но и в денежных единицах, что позволяет учитывать «вес» склада при оценке результатов продаж и перспективном планировании сбыта. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 3.

При использовании показателя комплексного клиентского сервиса можно ориентировать сотрудников склада на выполнение финансовых показателей отгрузки за счет применения весовых коэффициентов при расчете комплексного KPI. В частности, показатели отгрузок в м3, строках, единицах продукции могут иметь меньшие «веса» по отношению к «финансовому» показателю отгрузки.

Коэффициент сервиса приема товара за период.

Цель введения данного KPI – установить степень соответствия складской логистики требованиям закупочных подразделений. Расчет показателей ведется по отклонениям согласно таблице 4.

Для «фокусировки» склада на наиболее стратегически важном направлении работ по приемке возможно введение «весовых» коэффициентов, позволяющих усиливать финансовые или операционные показатели приемки товара на склад.

• детальной формализации складских бизнес-процессов;
• тщательного нормирования операций;
• развитой автоматизированной системы учета и оперативного расчета KPI;
• использования KPI для расчета.

Показатели - это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития, строить гипотезы и предлагать решения. Интерес к показателям растет с каждым днем. Причинами повышенного интереса к показателям можно назвать развитие целевого подхода к оценке эффективности, распространение концепций сбалансированной системы показателей и контроллинга, стремление к оценке вклада отдельного функционала в успех компании, переход на процессное управление.

Показатели позволяют:

• оценить степень достижения цели путем сравнения плановых показателей с фактическими;
• сравнить результаты работы (людей, отделов, компаний, разных участков цепей поставок);
• сравнить однородные показателей за разные периоды времени;
• анализировать влияние изменений на цепь поставок;
• выявить "узкие места" в логистике.

В логистике широко распространены две системы показателей: сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контроллинга и система ключевых показателей эффективности (key performance indicators - KPT), которая является инструментом оперативного контроллинга. Конкретные расчетно-оценочные показатели могут входить как в одну из этих систем, так и присутствовать в обеих системах показателей. О сбалансированной системе показателей шла речь в предыдущем параграфе, она рассматривалась в контексте разработки стратегии логистики и стратегии цепи поставок. Назначение ключевых показателей состоит в адекватном отражении степени эффективности операционных и функциональных (обслуживающих) логистических процессов.

Структура KPI логистики

Структура и состав ключевых показателей для оценки результативности логистики приведены в табл. 9.8.

Таблица 9.8. Характеристика измерителей эффективности логистических решений

Из табл. 9.8 видно, что основными показателями результативности логистической деятельности являются показатели общих логистических затрат, качества логистического сервиса, времени выполнения логистических циклов, производительности и эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру.

Логистические затраты состоят из затрат на выполнение логистических операций, затрат на управление рисками в логистической системе и затрат на логистическое администрирование.

Показатели качества логистического сервиса - это полпота выполнения заказа, число возвратов товаров, сохранность поставляемой партии, продолжительность логистических циклов и др. Общий показатель, на основании которого можно оценить качество логистического сервиса, - процент "совершенных" заказов.

Производительность - это объем логистической работы, выполненной техническими средствами, оборудованием, персоналом в единицу времени.

Показатели оценки эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру приведены в табл. 9.9.

Таблица 9.9. Показатели экономической эффективности инвестиций в логистическую инфраструктуру

Минимальный набор показателей, по которым можно оценить работу логистики, включает в себя оценку качества обслуживания (по обеспечению заданного уровня "совершенного заказа"), времени реагирования (по времени выполнения заказа в цепи поставок) и общих издержек (по затратам на логистическое обслуживание).

Для каждого вида деятельности в логистике (транспортировки, складирования, управления запасами, закупками и т.д.) формируется свой набор ключевых показателей, который зависит от профиля организации и приоритетов его развития как предпринимательской структуры, и у разных компаний может быть различным. Например, в области транспортировки применяются показатели:

• качество логистического сервиса (количество (доля) заказов, доставленных точно в срок; количество (доля) недоставленных товаров, принятых к перевозке; процент повреждения грузов; задержки доставки в днях опозданий и процентах дней задержки в обещанном времени доставки);
• затраты на доставку;
• производительность (частота доставки - заказы за промежуток времени; количество доставленного товара за промежуток времени и (или) за заказ; грузовые отправки на единицу грузовместимости и транспортных средств; отношение транспортных издержек на единицу инвестированного капитала);
• время выполнения заказа, время ответа на заказ.

Вопросы практики

В компании "Спецтехника", занимающейся поставками специализированной техники европейского производителя на российских рынок и являющейся официальным дилером, разработана система ключевых показателей для оценки выполнения заказов потребителей, которая представлена в табл. 9.10. Из этой таблицы видно, что компания разделяет заказы на уже выполненные, текущие и будущие. Для оценки выполненных и текущих заказов используются ключе-

Таблица 9.10.

вые показатели, соответствующие табл. 9.8, для оценки будущих заказов - показатели других функционалов предприятия: продаж, маркетинга, службы взаимодействия с клиентами и др.

Как известно, на показатели выполненных заказов уже повлиять нельзя, так как они уже свершились, но можно на основе анализа их выполнения выработать корректирующие мероприятия, направленные на новые заказы. Именно показатели выполненных заказов используются в системах оперативного контроллинга. На основе анализа показателей текущих заказов могут быть предложены регулирующие решения и, в случае необходимости, меры быстрого реагирования па отклонение параметров выполнения заказа. Показатели будущих заказов важны с точки зрения развития предприятия в целом и его отдельных подразделении. Они позволят заранее подготовить решения, касающиеся логистических мощностей (собственных или привлеченных, например, мощности логистических посредников), предварительных решений по проектированию (реинжинирингу) цепей поставок.

Также показатели разделены на три уровня. На нервом уровне рассматриваются комплексные ключевые показатели, на втором - показатели, формирующие первый уровень. При необходимости могут быть определены показатели, влияющие на индикаторы второго уровня. Для показателей второго и третьего уровней определяются весовые коэффициенты, отражающие вклад в показатель более высокого уровня.

• Исправником О. К).. Плетнева И. Г. Формирование системы ключевых показателей по процессам выполнения заказов и сервиса для дилера авто- и спецтехники: логистический и предпринимательский аспекты // Логистика: современные тенденции развития: материалы XII Междунар. науч.-практ. конф. СПб.: СПбГИЭУ, 2013. С. 181-185.

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответствующую ее целям логистическую систему, прежде всего стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность. За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность. Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей, к которым обычно относятся:

• общие логистические издержки;
• качество логистического сервиса;
• продолжительность логистических циклов;
• производительность;
• возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели можно назвать ключевыми или комплексными показателями эффективности логистической системы . Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности логистической системы называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной логистической системы, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в логистической системе.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

• затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
• ущербы от логистических рисков;
• затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в логистической системе в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на:

• управление запасами (20-40%);
• транспортные расходы (15-35%);
• расходы на административно-управленческие функции (9-14%).

За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса. В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом: перевозка готовой продукции - 4,08%; складирование - 2,40; управление обслуживанием/ заказами клиентов - 0,55; управление распределением - 0,36; стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) - 1,81% - общее количество 9,02%. Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции): перевозка готовой продукции - 13,24; складирование - 10,79; управление обслуживанием / заказами клиентов - 4,07; управление распределением - 2,53; и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке - 18,13. Общая сумма составила 47,48.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

• логистические издержки в отношении объема продаж;
• отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
• логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
• логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
• логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

• неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
• наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в логистической системе и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
• отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д. Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис».

По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.

Посредники, действующие в логистической системе, являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:

1. Неосязаемость сервиса. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
2. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг.
3. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
4. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
5. Сервис - деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.

Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании логистической системы должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.

В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика. Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством».

Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса :

• осязаемость - физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
• надежность - исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
• ответственность - желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
• законченность - наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
• доступность - простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
• безопасность - отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
• вежливость - поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
• коммуникабельность - способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
• взаимопонимание с покупателем - искренний интерес к покупателю, умение понять его нужды (требования).

Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.

Важнейшим комплексным показателем эффективности логистической системы является продолжительность полного логистического цикла - время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.

Комплексный показатель - производительность (результативность) логистической системы - определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в логистической системе, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в логистической системе.

В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:

• число обработанных заказов в единицу времени;
• грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
• отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
• отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
• отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
• логистические издержки в дистрибуции на единицу объема продаж и т.п.

Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в логистической системе.

В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства, объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки), грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п. Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.

Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений логистической системы в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.

В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности). Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю « ресурсоотдача», характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.

Комплексный показатель - возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру - характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:

• складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
• транспортные подразделения различных видов транспорта;
• транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
• ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
• телекоммуникационная система;
• информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).

Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.

Самое интересное:

Кто виновен в катастрофе на заводе «Крымский Титан Санкции ЕС запрещают финансирование

Разведение креветок: бизнес-план

Как передать кадровые документы новому кадровику Обязан ли сотрудник при увольнении передавать дела