Lego компания обучение сотрудников по twi. Корпоративный тренинг «TWI Training Within Industry — Обучение на производстве. Когда пришло понимание необходимости стандартизации процессов и проведения обучения на основе программы TWI

Одна из проблем российских предприятий – недостаточная подготовленность к работе рядовых сотрудников. Следствие этого – низкая производительность труда, аварийность, брак, часто невысокое качество продукции и оказываемых услуг. Работой рядовых сотрудников управляют линейные руководители низового уровня. Чаще всего ими становятся наиболее успешные рядовые сотрудники.

Но как только рядовой сотрудник стал начальником, характер его работы кардинально изменился. Он стал руководить другими людьми. Однако руководить людьми – намного сложнее, чем справляться со станками, оборудованием, обрабатывать информацию, оказывать услугу клиенту. Готовы ли к этому руководители нижнего звена? Учат ли их работать с людьми? Как правило – нет. К сожалению, их недостаточное умение управлять рядовыми сотрудниками часто не осознается ни ими самими, ни топ-менеджментом предприятия.

Краткая историческая справка о TWI

Основой курса является американская программа обучения Training Within Industry, TWI. В 1940 году, в начале второй мировой войны американские предприятия столкнулись с двумя проблемами: резким увеличением госзаказов на продукцию военного назначения и значительным сокращением квалифицированной рабочей силы из-за призыва мужчин в армию. Ответом на этот вызов стало создание государственной Службы TWI, задача которой была сформулирована так: «Помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего, способствуя, таким образом, удовлетворению военных требований». Программа обучения по TWI была нацелена на массовое обучение руководителей нижнего звена трем перечисленным выше умениям.

За период с 1940 по 1945 год в США по данной программе было обучено более одного миллиона руководителей на 16 500 предприятиях. С 1949 года программу стала активно использовать японская промышленность.

Описание курса TWI и формата обучения

Программа «TWI обучение в промышленности» считается предшественником и фундаментом методологии «Бережливое производство (Lean Production)» и «Кайдзен (Kaizen)». Особую ценность имеют методические материалы Программы, детально описывающие процесс обучения руководителей, и карточки процессов с алгоритмами действий руководителей в практических ситуациях обучения, улучшения процессов, решения проблем.

Обучение по TWI на производстве построено следующим образом.

Вначале проводится обязательная двухчасовая презентация высшему и среднему руководству компании. Они должны знать о программе TWI. Их понимание сути и важности TWI, их поддержка Программы определяют успех обучения руководителей нижнего звена и последующего использования ими технологий TWI на производстве в своей работе с рядовыми сотрудниками.

Размер одной учебной группы — не более 10 человек . Одновременно может быть организовано обучение 1 — 2-х учебных групп.

Группы формируются из руководителей нижнего звена, в подчинении которых есть рядовые сотрудники. Списки групп согласовываются с бизнес — тренером.

В день для каждой группы проводится одно занятие продолжительностью два астрономических часа.

В соответствии с одним из базовых принципов TWI «Обучение – через деятельность» в данном тренинге большое значение имеет самостоятельная работа между занятиями по заданиям бизнес — тренера. На нее должно быть предусмотрено два часа рабочего времени. Таким образом, курс проводится без отрыва от производственной деятельности с выделением руководителям, проходящим обучение, времени на обучение в размере половины рабочего дня в течение 5-ти дней каждого Модуля обучения.

Руководители в Программе названы студентами. Это подчеркивает важность их активной роли в учебе. Термин «обучаемый» изначально формирует пассивную роль («худейте меня!»). Успех настоящего курса возможен только при активной позиции участника обучения — студента.

В начале занятий студентам выдаются «Справочник супервайзера» и три ламинированные карточки с алгоритмами действий. На основе этих материалов студенты работают на занятиях и выполняют задания между занятиями. По окончании обучения эти материалы остаются у руководителей для использования в работе.

Состав курса TWI

Курс состоит из трех модулей. Продолжительность обучения по каждому модулю — 5 дней. В каждом модуле – пять двухчасовых занятий с тренером плюс самостоятельная работа между занятиями (2 часа в день). Т.е. в течение 5-ти рабочих дней участники будут заняты на обучение только 4 часа (50%) своего времени. Оставшиеся 50% времени они смогут выполнять свои основные должностные обязанности. Такой режим обеспечивает обучение на месте без отрыва от основной работы.

Модуль №1: TWI — обучение работе или TWI — производственный инструктаж.
Модуль №2: TWI — методы работы.
Модуль №3: TWI — рабочие отношения.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

Успешные практики в области обучения ТБМ черпает из опыта передовых компаний. Так, например, компания «Тойота» является для ТБМ бесценным источником идей в области не только бережливого производства, непрерывного совершенствования, корпоративной культуры, но и в области подбора, обучения и развития персонала. В «Тойоте» выстроен целый поток создания квалифицированных кадров. Большую роль в процессе подготовки сотрудников играют стандартизированные системы обучения. Одной из таких систем является Training Within Industry (TWI), что в переводе означает «Система обучения на производстве».

TWI начала формироваться ещё в 40-х годах прошлого века в США во время Второй мировой войны, когда от производственных предприятий требовалось высокая производительность труда и существенный прирост объемов выпуска готовой продукции.

Основатели системы понимали важность правильного обучения на производстве, ведь неправильно обученные работники способствуют излишним производственным затратам времени, материалов, инструмента, поэтому, дешевле правильно обучать работников с самого начала.

В полном объеме система TWI охватывает организацию работы сотрудника в нескольких направлениях - и его ускоренное обучение правильно выполнять необходимые операции, и его адаптацию в новом коллективе, и позитивное влияние на его работу непосредственного руководителя, и вовлечение сотрудника в непрерывное совершенствование операций, которые он выполняет.

Методика TWI включает в себя 4 блока:

• рабочий инструктаж;
• методы работы;
• рабочие отношения;
• разработка программ обучения.

Более подробно с данной системой обучения нам удалось познакомиться на семинаре Сергея Смирнова по TWI, который проходил в рамках IV-ой Международной конференции «Бережливое производство в оконном бизнесе», организованной ТБМ в апреле 2014 года, а также при изучении книги Д.Лайкера и Д.Майера «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota».

После обсуждения было принято решение апробировать данную методику обучения в ТБМ, начав с внедрения рабочего инструктажа .

Рабочий инструктаж - это методика быстрого обучения сотрудников тому, как выполнять операцию правильно, осознанно и не подвергая себя опасности.

Основой рабочего инструктажа является описанная схема рабочего процесса, в которой рабочий процесс разбит на основные этапы, а у каждого этапа выделены ключевые аспекты и объяснены причины их выделения. По данному конспекту и осуществляется рабочий инструктаж.

Сам рабочий инструктаж проводится в 4 этапа:

1 этап - Подготовка ученика

• Создайте непринужденную атмосферу.
• Выясните, что работник уже знает о работе.
• Заинтересуйте его в обучении.
• Правильно определите место ученика во время занятия.

2 этап - Ознакомление с операцией (4 раза)

1. Покажите выполнение операции.
2. Покажите выполнение операции, озвучивая основные этапы.
3. Покажите выполнение операции, озвучивая основные этапы и выделяя ключевые аспекты.
4. Покажите выполнение операции, озвучивая основные этапы, выделяя ключевые аспекты и объясняя причины их выделения.

3 этап - Пробное выполнение операции (4 раза)

1. Ученик выполняет операцию, не комментируя свои действия.
2. Ученик выполняет операцию, называя основные этапы.
3. Ученик выполняет операцию, называя основные этапы и выделяя ключевые аспекты.
4. Ученик выполняет операцию, называя основные этапы, выделяя ключевые аспекты, объясняя причины их выделения.

4 этап - Проверка

• Предоставьте ученику самостоятельность, при этом периодически проверяя, как у него идут дела.
• Всегда поддерживайте ученика.
• Объясните, к кому можно обращаться за помощью, поощряйте вопросы.
• Постепенно сокращайте объем наставнической помощи и контроля.

После такого обучения ученик не только знает, как осуществляется операция, но и осознано может её выполнять. Это позволяет существенно сократить сроки адаптации новых сотрудников. Важно при этом помнить, что девиз тренера по производственному инструктажу: «Если ученик не научился - учитель не научил ».

Для пробного внедрения данной методики в ТБМ был выбран процесс монтажа оконной фурнитуры Internika. Сотрудники департамент оконной и дверной фурнитуры Зотова Елена и Шорин Дмитрий сначала разработали схему рабочего процесса. Но так как этот процесс имеет множество вариаций в зависимости от формы и материала окна, комплектации фурнитуры, было решено выбрать комплект, который занимает бόльшую часть объема продаж: комплект фурнитуры Internika на прямоугольное поворотно-откидное окно со средней ручкой, размером 500х1300, профиль 12/20-13, вес створки ≤100 кг, обычное количество цапф.

Весь процесс монтажа был разбит на 7 блоков, каждый из которых выполняется 30-40 секунд реального времени. Затем по каждому из 7 блоков была разработана программа занятия, соответствующая методике TWI:

• описаны основные операции в правильной последовательности;
• выделены ключевые аспекты (как именно выполнять операцию, на что обратить внимание);
• объяснены причины выделения каждого ключевого аспекта (почему это важно, что будет, если сделать не так).

Пробный инструктаж по данной схеме сотрудники департамента ОДФ провели для продукт-менеджера Московского дивизиона в Учебном центре.

По завершении обучения был получен положительный отзыв от ученика - он с уверенностью сказал, что теперь умеет производить монтаж фурнитуры Internika. Кроме того, по ходу обучения сотрудники департамента ОДФ сами замечали и исправляли недостатки в разработанном стандарте монтажа, что собственно соответствует одному из принципов TWI - непрерывному совершенствованию уже стандартизированных процессов.

Несмотря на действительно хороший результат обучения, мы также столкнулись с некоторыми трудностями.

Во-первых, методика затратна по времени. Каждое занятие заняло около 50-60 минут. Т.е. полностью обучение монтажу, состоящее из семи занятий, заняло примерно 6-6,5 часов чистого времени, не включая перерывов на отдых. При этом обучается только один сотрудник.

Во-вторых, в нашем случае мы столкнулись с ограничениями в доступности материалов для монтажа. В идеальном варианте для 4х-разового повторения операций сначала наставником, а затем учеником, необходимо 8 окон, что, конечно, является слишком затратным на обучение одного сотрудника. Поэтому некоторые действия, такие как сверление отверстий и завинчивание крепежа, вначале просто обозначались и проводились однократно в самом конце.

Учитывая полученный результат обучения в целом, можно допустить, что ограниченное количество попыток выполнения некоторых операций все равно является достаточным для хорошего усвоения навыка.

Вывод, полученный в результате обучения, был следующим: методика действительно эффективна для обучения сотрудников стандартным навыкам, но требует тщательной подготовки и продумывания материальной базы и правильного настроя наставника и ученика, что работа будет нелегкой, но действительно даст хороший результат.

На данный момент уже принято решение транслировать методику рабочего инструктажа во все дивизионы Компании, одновременно расширяя перечень процессов, которым можно обучать с помощью этой методики.

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

История возникновения методики TWI

Начало Второй мировой войны повлекло мобилизацию большей части трудоспособного мужского населения и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения, что поставило США перед проблемой нехватки квалифицированной рабочей силы на производстве военной техники и боеприпасов.

Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), которая должна была «помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего».

За короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Был сформулирован ряд организационных и методических принципов, для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы.

Результаты впечатляют: за время второй мировой войны обучение по программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Регулярно проводимые опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по методике TWI показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

• Увеличение объемов производства;
• Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников;
• Повышение производительности труда;
• Уменьшение брака;
• Уменьшение травматизма;

С середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. В Японии же материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны, поскольку США направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Судя по всему, цели TWI оказались близки Тойота, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.

Насколько использование системы TWI актуально и оправдано в реалиях российского рынка?

У любой организации есть цели. Например, у ТБМ одна из целей это стратегическая цель № 1: «Обеспечить лидерство по поставкам точно вовремя». Для достижения целей нужно решать множество имеющихся и вновь выявляемых проблем. Их решение возможно лишь в случае, когда существует определенный метод выполнения работы, а все сотрудники обучены и следуют ему. Соответственно, возникает потребность в обучении, для которого необходимо четкое понимание, чему конкретно следует учить. То есть все процессы должны быть описаны и стандартизированы. Но как получить такое описание процесса, если он выполняется каждый раз по-разному? Хаос невозможно описать, поэтому первостепенная задача - стабилизировать процесс (см. Рисунок №1).

Таким образом, становится понятно, что процесс обучения - это неотъемлемая часть достижения стратегических целей Компании. Остается вопрос выбора метода обучения.

Традиционное классическое обучение позволяет в довольно короткие сроки передать сотруднику знания, но не контролирует сам процесс овладения навыком.

Методика TWI доказала свою эффективность вне зависимости от страны, где находится предприятие или организация, и особенностей менталитета сотрудников.

Конечно же, она требует от руководителя гораздо больших временных затрат, но в течение этого времени, сотрудник полноценно овладевает навыком и способен выполнять работу на уровне более опытных коллег. Другими словами, обучение согласно этой методике позволяет человеку достигнуть необходимого профессионального уровня и быть всецело готовым к процессу.

Сергей Ильин, менеджер: Система TWI позволяет быстро обучать работе по стандартам, а значит, дает возможность при необходимости быстро менять процесс. Также она позволяет самому инструктору сразу же определить, насколько ученик понял материал, поскольку можно сразу получить обратную связь. После подобного обучения, сотрудник несет дополнительную ответственность за выполнения процесса именно по стандарту, потому что он сам рассказал и показал, как надо работать по этому документу.

Хочу еще отметить, что при работе с проектами стандартизация процесса очень помогает в более простом и быстром определении текущего состояния процесса, то есть сразу понятно, где мы и от чего следует отталкиваться - есть фундамент, а не что-то абстрактное.

Поэтапное обучение

1. Подготовка ученика;

2. Ознакомление с операцией:

• Демонстрация поэтапного выполнения операции;
• Повторение операции и выделение ключевых аспектов;
• Повторение ключевых аспектов и объяснение причин их выделения.

3. Пробное выполнение работы:

• Ученик выполняет работу, назвав основные этапы;
• Ученик выполняет работу повторно, назвав ключевые аспекты;
• Ученик выполняет работу с объяснением причин выделения ключевых аспектов.

4. Проверка и окончательная отработка навыков.

Благодаря такому последовательному подходу к обучению достигается лучшее усвоение информации, которая дается дозированно и пошагово. Эффект от такого обучения по стандарту виден сразу.

Когда пришло понимание необходимости стандартизации процессов и проведения обучения на основе программы TWI?

Алексей Крупин: Такое понимание есть с самого начала реализации стратегической цели. Обучение по методике TWI предполагается в первую очередь для тех подразделений Компании, где начали появляться стабильные процессы, и возникла потребность в обучении. Аргументом также является тот факт, что уже возможна разработка стандартов и рабочих инструкций, вместе с которыми готовятся схемы рабочего процесса.

Сергей Ильин: Очень часто, меняя процесс или внедряя новый метод, мы сталкивались с тем, что люди воспринимают все по-разному, со временем у человека меняются методы работы на его личное усмотрение. Мы каждый раз выявляли проблему по стабилизации процесса в работе над проектами различного уровня, даже в случае, если мы добивались положительных результатов.

Например, сегодня меняем процесс и прорабатываем изменения с определенным сотрудником или группой сотрудников и считаем, что процесс изменен. А на следующий же день сотрудники приходят и по привычке не следуют либо всем договорённостям, либо их части. Они не виноваты, так как привыкли годами выполнять процесс именно так. Повторюсь, самое главное, что люди воспринимают информацию не одинаково, и пока процесс не будет описан на бумаге, его будут выполнять по-разному.

В итоге стало очевидно, что без стандартизации процессов стабильности в них не будет. Ведь сотрудник, который ознакомлен с документом, описывающим его же процесс, берет на себя ответственность. А если он сам напрямую или косвенно принимал участие в разработке такого документа, то с удовольствием будет его соблюдать и выполнять процесс по стандарту, а потом он может обучать других сотрудников.

Александр Гордюшин, заместитель генерального директора ТБМ-Логистик: Понимание необходимости иного подхода к обучению пришло, когда стали задаваться вопросом, как добиться базовой стабилизации. Операции выполнялись за разное время, разными способами и, самое плохое, с разным качеством, ротация персонала между участками была малоэффективна или невозможна.

Почему выбор остановился именно на TWI? Во-первых, система позволяла за короткий срок подготовить сотрудника. Кроме подхода «делай как я», раньше в основном на этом обучение и заканчивалось, инструктор объясняет, как конкретно выполнить действие и, главное, почему именно таким образом. Все это происходит непосредственно на рабочем месте в процессе.

Во-вторых, нас привлекла «вшитая» система контроля, когда ученик сам выполняет операцию, а инструктор корректирует его действия и дает обратную связь.

Каких результатов уже удалось добиться, какие задачи находятся в процессе реализации?

Александр Гордюшин: Стандартизировано 50 складских операций на участках приемки, размещения, комплектации и погрузки. На складе подготовлено 8 инструкторов TWI, а также выделена отдельная штатная единица - менеджер по производственному обучению - сотрудник участка комплектации. На каждом участке есть матрица квалификации сотрудников, а вся информация визуализирована. Помимо этого создан план обучения и график занятости инструкторов и, в зависимости от потребностей процесса, производиться обучение персонала и адаптация новых сотрудников.

Были ли трудности в процессе внедрения стандартизированного подхода?

Сергей Ильин: На этапе оформления первых стандартов возникла сложность в формулировке текстов таким образом, чтобы они были просты и понятны. Успеха в этом можно добиться только совместно с сотрудниками, непосредственно выполняющими работу.

При внедрении стандарта сотрудники, которые не были задействованы в его создании, противились немедленному изменению своей работы в соответствии со стандартом, пытались корректировать стандарт через инструкторов, указывая им, что не так в схеме рабочего процесса, тем самым мешая им выполнять свои задачи по обучению.

Замечу, что очень сложно остановиться и перестать вносить правки в стандарт, так как его можно редактировать бесконечно. Поэтому было принято решение редактировать стандарт не чаще, чем раз в 3 месяца или после изменения процесса. Сейчас мы меняем что-то в стандарте по мере необходимости.

Александр Гордюшин: Действительно, в первое время мы столкнулись с недоверием сотрудников. Им нужно было объяснить, что это инвестиции в будущее и затраты сегодня принесут больше прибыли завра.

Алексей Крупин: Самая главная трудность, на мой взгляд, в том, что во время написания стандарта или подготовки схемы рабочего процесса необходимо своими глазами увидеть, из каких этапов состоит этот процесс, а также увидеть особенности выполнения. Это очень кропотливый процесс сбора информации. Зачастую, даже самый опытный работник не может полностью объяснить, что он делает, и почему делает именно так. Некоторые особенности работы для него кажутся очевидными, а все остальные сотрудники про них могут даже не догадываться. Таким образом, через личное наблюдение и разбор процесса выявляется самый лучший способ выполнения этой операции, а также фиксируются ключевые аспекты.

Ключевые аспекты очень важны и могут влиять на 4 составляющих:

• Безопасность: предотвращение травм, эргономика, опасные места;
• Качество: предотвращение дефектов, точки проверки, стандарты;
• Техника: рациональные движения, специальные методы;
• Затраты: надлежащее использование материала.

Некорректно выполненная операция может привести к потерям. Например, как показывает опыт, даже такую простую операцию как замер расстояния рулеткой разные люди выполняют по-разному и получают неодинаковые размеры.

В Компании сейчас есть опыт применения методики TWI в разных сферах. Например, наряду со стандартизацией процессов складской логистики, есть опыт обучения по продуктам.

Алексей Крупин: Да, действительно, менеджеры ТБМ должны уметь единообразно смонтировать продукт, показать его преимущества, сделать это правильно и обучить Клиента. Чтобы распространить эти знания и методы возникла идея провести обучение по рабочему процессу по методике TWI.

Каковы планы и дальнейшие действия?

Алексей Крупин: Руководствуясь логикой Рисунка №1, сначала надо достигнуть единого выполнения стабильных процессов. А после этого возникает необходимость в организации аудитов стандартной работы и решения выявленных проблем.

Сергей Ильин: Мы стремимся к стандартизации всех процессов центрального склада, а также полному обучению персонала по необходимым для оптимальной работы стандартам. Не менее важным является развитие профессиональных качеств у мастера по обучению и инструкторов TWI и поддержание той системы обучения, которую мы создали.

Александр Гордюшин: До конца 2016 года мы планируем стандартизировать все операции на участках погрузки и инвентаризации, а также провести обучение сотрудников. А к концу 2 квартала 2017 года надеемся закончить стандартизацию операций на участке обеспечения и механизации.

Базовая стабилизация - это первый шаг, который позволит перейти к совершенствованию, а это и есть наша основная цель.

Беседовала: Мария Никитина

Курс предназначен для: начальников производств, отделов, участков, мастеров, бригадиров, также будет интересен и полезен руководителям отделов подготовки и развития персонала, отвечающих за профессиональную подготовку и кадровый резерв.

Одна из больших проблем российских предприятий сегодня - недостаточная подготовленность к работе рядовых сотрудников. В целом по стране, и особенно в регионах, давно прекратила существование программа подготовки квалифицированных рабочих кадров для предприятий промышленного сектора, нарушена преемственность формирования профессиональных навыков «профессиональное образование – предприятие». На производственных предприятиях большой дефицит квалифицированного персонала, низкая производительность труда, аварийность, брак, часто невысокое качество продукции и срыв сроков заказов.

Методика TWI-обучения на производстве - действенный инструмент решения производственных проблем через массовое обучение рабочих и создание потока квалифицированных кадров. Как показывает практика, программы TWI сегодня успешно используются на предприятиях любого масштаба в любых отраслях промышленности: авиакосмическая, ритейл, пищевая, машиностроение, строительство, радиоэлектроника и энергетика.

Цель курса:

- познакомить участников с технологией и структурой методики TWI (Training Within Industry) - обучения на производстве, а также успешной практикой ее применения в России

Показать пути решения производственных проблем через внедрение TWI и обучение рабочего персонала

Сформировать навыки корпоративного стандарта обучения линейных руководителей на производстве

ПРОГРАММА

1 день:

Новый тренд в развитии производственных систем.

Что такое система TWI?

Обучение на производстве – стандартный подход. Обучение на производстве – TWI-подход.

Что является основой правильного обучения? Определение основных этапов и ключевых моментов. Матрицы компетенций и планы обучения.

Принципы формирования профессиональных навыков, заложенные в программе «TWI – обучение на производстве».

Особенности и специфика программы обучения по TWI.
Основные составляющие системы быстрого и качественного обучения персонала по методике TWI .

Как упростить процесс формирования профессиональных навыков и сократить сроки обучения персонала? Метод четырех шагов.

Цели TWI -обучения на производстве:

• обучение руководителей способу для улучшения производства при помощи практического (управленческого), а не технического подхода
• обучение руководителей техникам постоянного улучшения

На какие вопросы надо ответить по методике 5W1H, чтобы грамотно разделить рабочие процессы на отдельные операции и шаги.
Как, зная, из чего складывается рабочий процесс, выявить, каких знаний недостает каждому работнику, и составить план обучения.

Целостный подход к обучению мастеров, и наставников производства по методике TWI.
В чем суть системы обучения по TWI -методам?
«Принцип мультипликативности » TWI -обучения . Как разработать стандартный метод, затем обучить людей, которые будут обучать других людей, а те, в свою очередь будут обучать всё больше групп людей использовать этот метод.

2 день:
Структура методики TWI на производстве.
Модуль «Рабочий инструктаж».
По какому алгоритму нужно проводить рабочий инструктаж, чтобы рабочие как можно лучше усвоили материал?

• Проведение тренингов для подчинённых бригадиров, наставников и звеньевых
• Оценка уровня функциональной обеспеченности производства
• Навык проведения 4 шагового инструктажа
• Навык обучения взрослых
• Навык анализа качества обучения
• Разбиение трудовых операций на этапы
• Разработка производственных конспектов

Модуль «Рабочие методы».
Обучить мастеров, механиков на производстве следующим навыкам:

• Разработка по шагам действий по конкретному виду работы на производстве
• Разбиение работы на этапы
• Заполнение формы предложений нового метода работы
• Разработка предложения нового метода работы для руководства

Модуль «Рабочие отношения».
Обучить мастеров, механиков на производстве следующим навыкам:

• Навыки использования инструментов руководителя для выполнения свои обязанностей через взаимоотношения с другими людьми
• Навыки формирования принципов хороших отношений
• Выявления причин возникновения проблем в отношениях с персоналом на участке, в смене (бригаде)
• Навыки идентификации мнений работника
• Навыки выявления проблемы руководителя в работе с подчинёнными
• Навыки применения стандартной процедуры практической работы руководителя

Модуль «Разработка программ».
Обучить мастеров и руководителей на производстве следующим навыкам:

• Навык по разработке программ обучения для решения проблем производства
• Навыки по применению 4-х этапного метода для решения проблем через обучение
• Навыки применения инструментов, используемых в 4-х этапном методе для решения проблем через обучение

3 день:

Участники программы получат ответы на вопросы:

Как создать поток квалифицированных кадров? Сокращения сроков обучения и адаптации молодых рабочих, рабочих, осваивающих смежные профессии.

Как повысить эффективность и результативность существующей системы наставничества?
Подготовка наставников. Зоны ответственности наставников.

Как повысить производительность труда и качество продукции через программу TWI (Training Within Industry).

Кто и как поддерживает систему TWI -обучения? Роль Директора по персоналу и Директора по производству.

Как через TWI -обучение решить проблемы «демографической ямы», в силу высокого процента рабочих предпенсионного и пенсионного возраста - минимизировать риски потери ключевых производственных компетенций?

Как решить вопрос передачи знаний и опыта от старшего поколения молодому и их сохранения в компании?

Как через TWI -обучение избавиться от дефицита персонала по рабочим профессиям? Подготовка «универсальных» рабочих. Решение проблемы нехватки персонала на производстве.

Как легко и безболезненно внедрить новые стандарты обучения на предприятии? Практические рекомендации.

Как через TWI-обучение снизить аварийность , травматизм и простой оборудования по вине персонала?

Как TWI -обучение помогает улучшить рабочий климат в трудовом коллективе?

Структура программы 70% практики и 30% структурированного теоретического материала. Обучение проводится в интерактивном формате с использованием следующих инструментов:

• Мини-лекция. Информационные блоки для систематизации имеющихся и приобретения новых знаний в области обучения и развития производственного персонала
• Мозговой штурм
• Групповая дискуссия для выработки общей позиции по значимым вопросам деятельности руководителей в области решения производственных задач
• Решение производственных кейсов из практики участников программы. Анализ практических ситуаций из опыта участников по управлению участками, бригадами и рабочими
• Деловая игра . Имитационные модели, направленные на создание поля эффективного взаимодействия руководителя с работниками при выполнении производственных задач
• Визуализация результатов работы группы
• Индивидуальные и групповые упражнения , по практическому закреплению полученных знаний

ПРЕПОДАВАТЕЛИ

Э ксперт в области наставничества, лидерства и развития личной эффективности, консультант, бизнес-тренер, кандидат педагогических наук, коуч. Специализируется на развитии персонала производственных предприятий: от мастера и бригадира до начальника цеха, участка и директора ДЗО с 2001 года

• Более 20 лет опыта управленческой деятельности, в т.ч. Генеральным директором машиностроительного завода, директором по персоналу крупных производственных предприятий
• Более 7 лет опыта тренерской и консалтинговой деятельности

УСЛОВИЯ УЧАСТИЯ

При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 7%, 3 человека – 10%, 4 человека и более – 12%.

Для участников предусмотрено : методический материал, обеды, кофе-паузы.

Экскурсионная программа по Санкт-Петербургу как необязательная часть.

Документ по окончании обучения: По итогам обучения слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 72 часов, (Лицензия на право ведения образовательной деятельности от 28 сентября 2015 года №036595, выдана Департаментом образования города Москвы)

Иногородним клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

Развитие навыков руководителей. Объяснение Training Within Industry (Обучение в промышленности) Комиссии по управлению военными людскими ресурсами (War Manpower Commission) при правительстве США. (’45)

Что такое TWI-обучение? Описание

Метод Training Within Industry (Обучение на производстве (TWI) — это метод, который можно использовать для развития навыков руководителей. Руководителем является любой, ответственный за людей или направляющий работу других. TWI основан на идее о том, что контроль выполняет ключевую роль для обеспечения непрерывного производства качественных продуктов, минимизации затраты и безопасности людей. Исходя из опыта, Хорошие руководители характеризуются 5 факторами:

Знание работы (специфики). Информация, отличающая одну компанию от другой. Например: материалы, машины, инструменты, операции, процессы или технические навыки.

Знание обязанностей. Ситуация в компании относительно: правил, договоренностей, регулирования, правил техникой безопасности и межведомственных отношений.

Навык в инструктировании. Даже если имеется большое количество знаний и навыков, невозможно обучить людей эффективно при отсутствии инструкции.

Навык в улучшении методов. Это касается эффективного использования материалов, машин и людских ресурсов. Руководители должны изучить каждую операцию для того, чтобы исключить, объединить, реорганизовать и упростить детали работы. Таким образом руководители могут добиться наиболее эффективного использования материалов, машин и людских ресурсов.

Навык в лидерстве. Это помогает руководителям улучшить их способность работать с людьми и побуждает работников к сотрудничеству с ними.

Когда эти 5 факторов удовлетворены, руководители могут иметь дело с реальными проблемами. Такими как: ошибки, аварии, дефекты, исправление, утиль, задержки в работе, халатные операторы, отклонения в выполнении работы и т. д.

Знания работы и Знания обязанностей различны в каждой компании, и руководители должны приобрести это знание на месте, в их компании. Руководители не наделены от рождения 3 навыками инструктирования, улучшения методов и лидерства, но эти навыки можно приобрести посредством практики. Было разработано 3 курса для того, чтобы помочь руководителям развить эти навыки: Инструкция по выполнению работ (JI), Методы работы (JM) и Отношения на работе (JR). Каждый продолжительностью 10 часов. В виду того что руководители занятые люди, они было проводились ежедневно в формате 2-часовых сеансов. Большая часть содержания каждого курса была представлена в первом 2-часовом сеансе, и другие сеансы были посвящены практике и изучению метода. Каждое руководитель должен был применить метод к текущей, реальной ситуации или проблеме на рабочем месте. Другими словами, TWI был практическим подходом. Более того, каждый курс было основан на методе из 4 стадий, который был разработан по работам Charles Allen в ходе первой мировой войны. Allen был специалистом в области взрослого и промышленного образования. Он обнаружил, что взрослые учились наиболее успешно при наличии Подготовки, презентации, применения и испытания.

Происхождение концепции Обучение на производстве. История

Во время второй мировой войны, организация Обучение в промышленности (TWI) (Комиссия по управлению военными людскими ресурсами при правительстве США) разработала программы для содействия промышленности в вовлечении потока новых неквалифицированных работников после войны. Под руководством представителей новой профессии руководства кадрами и при содействии со стороны социологов из академической среды, организация разработала иновационные методы производственного обучения, которые основывались на традиции научных методов управления и более новом подходе к человеческим отношениям, импульс которому был придан Хоторнскими экспериментами.

После второй мировой войны, TWI был распространен по всему миру для содействия странам в перестройке их промышленности. Он был особенно хорошо принят в Японии, где он стал национальной программой под руководством Министерства труда и продолжается до настоящего момента. Toyota ввела TWI. Со временем этот метод стал основой для стандартных видов работ, непрерывного улучшения и вовлечения работников.

Формы применения

Профессиональное обучение, дизайн работы и улучшение с помощью тех людей, которое выполняют работу с вовлечением людей через создание совместной и справедливой среды на рабочем месте.

Стадии в процессе Обучения на производстве

Инструкция по выполнению работ. 1: Подготовьте работника. 2: Представьте операционную деятельность. 3: Испробуйте исполнение. 4: Последующее исполнение. Методы работы. 1: Разделите работу на составляющие. 2: Поставьте под вопрос каждую деталь. 3: Разработайте новый метод. 4: Примените новый метод. Отношения на работе. 1: Соберите факты. 2: Оцените и примите решение. 3: Примите действие. 4: Проверьте результаты.

Преимущества метода

Метод из 4 стадий для каждой программы прост для понимания и внедрения. Если руководители используют проверенный и надежный метод профессионального обучения, то это обеспечивает стандартизацию работы. Это создает основу стабильности в операционной деятельности. Когда руководители разбирают и изучают все детали работ, это позволяет им исключить расточительство и использовать наиболее эффективным способом материалы, машины и людей. Акцент делается на использовании вашей головы, а не вашей записной книги. Путем продвижения сотрудничества создается совместная среда вместо враждебной среды в производственном помещении. Можно достигнуть большей производительности и конкурентного преимущества, когда люди привносят свою креативность в работу.

Ограничения модели Обучение на производстве. Недостатки

Отсутствие приверженности менеджмента и устойчивости намерения — самые важные ограничивающие факторы. Применение всех 3 программ должно поощряться и поддерживаться как часть бизнес системы, а не как изолированные инструменты.

Предположения теории Обучение на производстве

. Условия

Руководители выполняют ключевую роль в достижении и поддержании стабильности в производственном помещении. Частью работы каждого является непрерывное улучшение. Люди и их интеллектуальные возможности являются конкурентным преимуществом.

Материал с сайта: http://hr-portal.ru