Эффективность программ сокращения персонала. Сокращение. Органическая организационная культура

Сокращение персонала всегда ведет к увольнению работников. Чтобы эта процедура произошла с минимальными потерями необходимо быть осведомленным в этой теме. Рассмотрим цели сокращения персонала, причины и виды. Разберем, как правильно провести процедуру сокращения штата.

Что такое сокращение персонала?

Комплекс мероприятий управленческого характера, направленных на соблюдение правовой стороны, а также поддержку рабочих при процедуре увольнения называется сокращением персонала. Необходимо понимать, что сокращение является не причинным мероприятием, оно происходит как последствие оптимизации производства. Еще одно название сокращения ― это высвобождение персонала . Является направлением в планировании кадров предприятия.

Сокращение является инструментом повышения эффективности (см. ). При этом оно носит название оптимизации численности. Такая процедура способна привести к улучшению структурной систематизации, ведет к нормализации нагруженности на персонал, увеличивает производительность трудового процесса.

Сокращение влияет на оплату труда персонала. Порой оно является важнейшим и единственным способом ее повышения. При этом повышается эффект мотивации от зарплаты в течение реструктуризации.

Сокращение способно снизить издержки труда. Оно позволяет освободить средства, ведь удельный вес фонда оплаты труда в издержках достигает примерно 60%.

Причины сокращения персонала :

• Внешние: снижение общей потребности в продукции или услугах организации, необходимость в переориентации на производство иного направления продукции или появление инновационных технологий в процессе работы и др.
• Внутренние: ликвидация организации, несоответствие кадров занимаемым рабочим местам, нарушения работников в области дисциплины или трудового договора, снижение количества работников и др.

Высвобождение персонала делится на несколько видов. К ним относят:

1. Частичное: иное название ― внутреннее. Вид характеризуется уменьшением объема работы совместно с отсутствием изменения числа персонала. При этом происходит устранение сверхурочных работ, введение неоплачиваемых отпусков, снижение рабочего времени и др.
2. Абсолютное: происходит уменьшение объемов работ совместно с сокращением численности сотрудников. Приемами сокращения при этом выступают увольнения и преждевременный выход на пенсию.

Также бывает разделение на сокращение численности или штата. Под численностью понимается количество людей, а под штатом число специальностей.

Методы по высвобождению работников делят на 2 группы:

1. Традиционные.
2. Нетрадиционные.

Традиционные методы

К этому виду методов относят увольнения работников по прошествии срока, установленного законом. Это означает что работодателем принимается решение о сокращении. Затем работник не менее чем за 2 месяца оповещается об этом, ему выдают денежную компенсацию. При этом для работодателя возникает ряд отрицательных моментов, которые превосходят положительные. К ним в первую очередь относят большие одновременные финансовые затраты по КЗоТ.

Данный метод также приносит большие социально-психологические нагрузки на увольняемого. Это неблагоприятно сказывается на атмосферу в рабочем коллективе. Поэтому работодатели стараются сократить персонал наиболее мягко, с помощью нетрадиционных методов.

Нетрадиционные методы

Данные методы имеют название «мягкие» или недирективные. В свою очередь среди них выделяют группы:

1. Естественное выбытие: создание администрацией условий. При которых работник стремится самостоятельно уволиться. Работники могут увольняться как по личным причинам, так и преждевременно выходить на пенсию по желанию. Одним из жестких методов такого выбытия считается ужесточение процедуры . При этом при не прохождении аттестации работник увольняется за несоответствие занимаемой должности, либо переводится на другую работу.
2. Мягкое сокращение: к нему относится использование досрочных льготных пенсионных программ, стимулирование работников к самостоятельному увольнению и предоставление в этом случае компенсаций, а также помощь в будущем трудоустройстве (полезно знать — ).
3. Управление численностью без сокращений: в организации выявляются непрофильные виды деятельности, а затем работников на них занятых переводят в дочернее предприятие.

Организация сокращения работников

Работу по сокращению работников можно разделить на несколько этапов.

Первый этап является подготовительным. Происходит выбор параметров для отбора работников, которые попадут под сокращение. Рассматривает возможность сокращения, востребованность и польза от работника, его трудовые качества. Затем принимается непосредственное решение об увольнении. Производится выбор мероприятий в правовой сфере. Разрабатываются необходимые действия, которые дадут возможность поддержки увольняемых людей.

Информационный второй этап заключается в оповещении сотрудника о сокращении. Производится в устной или письменной форме.

Третий этап консультационный необходим для помощи персоналу в разборе юридических и психологических аспектах. Производится помощь в нахождении нового места работы.

Правильная организация сокращения со стороны трудового законодательства

За 2 мес. или 3 мес. при массовом высвобождении должен быть издан приказ. Работников уведомляют о нем. В приказе указывается причина проведения, указываются лица ответственные за ее сокращение, сроки исполнения. Новое штатное расписание составляется для утверждения исключения работника из трудового процесса.

Затем необходимо зарегистрировать приказ. Обязательно утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать и о органах занятости. Уведомление их происходит за 2-3 мес. В сообщении указывается должность, профессия, квалификация и специальность работника, а также условия оплаты для каждого из них.

Некоторые группы людей исключаются из списка сокращаемых автоматически. Нарушение этого пункта пресекается на государственном уровне. Так согласно законодательству РФ, а именно ст.261 ТК РФ существует запрет на сокращение следующих категорий работников:

• девушки, находящиеся в положении беременности, за исключением ситуаций ликвидации организации;
• матери, у которых на воспитании малыш до 3 лет;
• мамы одиночки, под воспитанием которых находится инвалид до 18 лет,
• одинокие девушки, у которых имеется малолетний ребенок до 14 лет
• лица, занимающиеся воспитанием детей без участия мамы;
• родители (законные представители) которые имеют статус кормильцев, при том единственных, у ребенка инвалида до 18 лет
• родители (законные представители) обеспечивающие малышей до 3 лет, если семья утверждена многодетной и другой супруг не находится в трудовых отношениях.
• работники, не достигшие возрастом менее 18 лет.

Необходимо персонально в форме письма уведомить работника. Срок минимум за 2 мес. Работник должен подписать 2 экземпляра документации.

Увольнение работников возможно лишь при невозможности перевода его на другую вакансию с письменного согласия работника (согл. ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Необходимо в письменной форме рассказать персоналу о новых условиях труда. Для лучшего осведомления человека ему показывается должностная инструкция.

При согласии на перевод производится процедура переведения человека на другую работу, а отказ следует указывать обязательно в письменном виде.

Работник знакомится и подписывает эти документы. Ознакомление работника с приказом о прекращении трудовых отношений под роспись.

Производится обязательная выплата компенсаций. К ним относят деньги за отпуск, который был не использован, а также зарплата и иные выплаты. Дополнительно выплачивается выходное пособие и/или дополнительная компенсация.

Оформление записи в трудовой книжке и личной карточке об окончании действия трудового договора. После чего трудовая книжка должна быть копирована и вложена в архив. Работнику выдают оригинал документа и подтверждают этот факт. Выполнение копии трудовой книжки для предоставления в архив работодателя (см. ). Расчетки по сумме заработка обязательны к выдаче.

Интересные факты

1. Иногда вместо сокращенной должности возникает аналогичная. Как ни странно, должностные обязанности сохраняются, но дополняются и иными. Из этого следует, что сокращение работника может признаться незаконным. Ведь должен был произойти пересмотр трудового договора, а не сокращение.
2. Перевести человека на другую работу можно только с согласия. Учтите, что при этом оплата и должность могут быть ниже.
3. Во время трудоустройства сохраняется средняя зарплата от 2 до 3 месяцев.

Сокращение персона является нормальным явлением для оптимизации трудового процесса в организации. Поэтому как работнику, так и работодателю необходимо знать все стороны этой процедуры. Знание аспектов сокращения позволяет избавиться от нарушений в правовой области высвобождения работников.

Регулирование трудовых отношений и занятости - одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых ре­шений. Потребности организации в сотрудниках меняются с те­чением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска оп­ределенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на от­дельные категории работников.

| Под высвобождением (сокращением) персонала понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий целый комп­лекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повы­шению эффективности работы и организационно-психологичес­кой поддержке со стороны администрации как увольняемых со­трудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала.

Ни одна из стран, последовательно осуществлявших курс ры­ночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вы­нужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, так как в результате кардиналь­ных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспо собных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой мас­сового высвобождения рабочей силы.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышени­ем производительности труда, однако ценой существенных ослож­нений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перерас­пределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работода­телей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в слу­чае их высвобождения.

В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономиче­ских и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работода­телями, работниками и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

" 1) предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников;

2) анализ возможностей избежать или минимизировать пред­полагаемое сокращение;

3) специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержа­ние их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению про­фессиональной и географической мобильности.

Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испы­тывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий уголь­ной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются и такие меры поддержки высвобождаемых ра­ботников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным во­инам) и др.

Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен многолетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

Отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;

Не прорабатываются альтернативные решения;

Имеют место нарушения трудового законодательства;

Отсутствуют программы реализации принятых решений;

Учитываются только текущие затраты;

Не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия.

Необходимо рассматривать процесс принятия решений, связанных с сокращением персонала, как серию взаимосвязанных и последовательных шагов, включающих: обоснование необходимости и размеров сокращения персонала; поиск решений, позволяющих избежать высвобождения работников; разработку программ сокращения персонала (в том случае, если не удалось этого избежать); поддержку высвобождаемых работников; помощь тем кто остался работать на предприятии.

Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложе­ние на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала/обе­спечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы.Если сокращению персонала предшест­вует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки меро­приятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от вида предпри­ятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высво­бождения рабочей силы.

Если на предприятии управление персоналом осуществляется с учетом стратегии развития организации, то оно может исполь­зовать такие методы регулирования внутреннего рынка труда (ба­лансирование спроса и предложения рабочей силы), которые ми­нимизируют высвобождение рабочей силы или могут даже позво­лить вообще обойтись без него.

Решения, альтернативные сокращению персоналу. Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обусловливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо быть долговременными трудностями, преодолен которых требует кардинальных решений. В этой связи испольются два различных подхода к решению проблемы.

Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех».

Второй подход направлен на сокращение числа занятых, чет стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение.

Остановимся сначала на первом подходе. Анализ, проведенной группой экспертов Международной организации труда (МОТ) охватывающий последние три десятилетия, показывает, что многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персона позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

По результатам исследования, проведенного в середине 1990 годов американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время как и следования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость - стоимость акций после сокращения персонала упало. В основу еще одного исследования данной проблемы было положено сравнение результатов работы по двум группам предприятий. В первой - сокращение персонала составляло в среднем 28% последние 2 года, во второй - менее 15%. Сравнение объема продаж за последующие 3 года после сокращения численности персонала по указанным группам предприятий показало: в первой группе он увеличился всего на 8,8%, в то время как во второй группе предприятий объем продаж вырос на 25,9%.

Специалисты Департамента труда США провели также всесто­ронний анализ социально-экономических последствий сокраще­ния персонала и их влияния на результаты деятельности предпри­ятий (табл.). При этом многие имеющиеся в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ СОКРАЩЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА

СЛОЖИВШИЕСЯ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ И СТЕРЕОТИПЫ	ЦИФРЫ, ФАКТЫ
Сокращение персонала со­провождается увеличением прибыли	Только 51% компаний после сокращения персонала увеличили * прибыль, 49% компаний - нет, на 20% предприятий прибыли упали
Сокращение персонала способствует повышению производительности	Положительной корреляции сокраще­ния численности и роста производи­тельности не обнаружено
Стабильное финансовое положение предприятия является гарантией от сокращения персонала	Практика показывает, что сокраще­ние персонала проводится и на мно­гих предприятиях, имеющих ста­бильное финансовое положение
Сокращение персонала, как правило, единовременное краткосрочное явление	66% обследованных компаний, про­водивших сокращение, повторили сокращение персонала в следующем году
Под сокращение в наибольшей степени попадают рабочие («голубые воротнички») Сокращение персонала не оказывает существенного влияния на уровень лояльности работников к органи­зации Высвобожденные из производства работники не испытывают долговременных трудностей, связанных с понижением уровня их доходов	Менеджеры среднего звена состав­ляли 5-8% от общей численности за­нятых на обследованных предпри­ятиях, в то время как число подле­жащих сокращению вакансий в дан­ной группе составило 18,6% от об­щего их числа 86% компаний, сокративших численность персонала, отметили понижение лояльности и трудовой морали оставшейся части работников, 30% столкнулись с проблемой снижения производительности их труда Большинство высвобожденных из производства работников вынуждены были устроиться на работу, где им платили меньше, чем на прежнем месте

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала явля­ется единственной формой решения экономических проблем ор­ганизации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокра­щения. Многие используемые в западной практике альтернативы сокращения персонала применяются также на российских предприятиях. Они сводятся к следующим альтернативам:

«раздел работы на всех»;

Сокращенный рабочий день (неделя);

Вынужденные отпуска;

Добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

Замораживание найма новых сотрудников;

Переводы внутри предприятия.

Разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных от­пусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть эко­номические трудности и сохранить кадровый потенциал. Субсидирование за счет средств государственного фонда занятос­ти населения программ поддержки работников, находящихся в вынужденных отпусках, работающих на условиях неполного ра­бочего времени, позволяет избежать нежелательных увольнений. Такая помощь предоставляется на строго определенный срок и при условии разработки конкретных мероприятий по преодолению создавшихся трудностей. При этом осуществляется государствен­ный контроль за реализацией данных мероприятий.

Выделение субсидий предприятиям на покрытие части расходов при введении укороченного рабочего времени, использовании вынужденных отпусков для предотвращения массового высвобож­дения работников и оказания им материальной помощи приме­няется во многих странах. Государственные программы частичной компенсации заработной платы в связи с сокращением рабочего времени во Франции, Германии, Англии, Италии и Японии поз­волили значительно сократить возможную безработицу.

Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внут­ри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во мно­гих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность за­нятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессио­нальных навыков работников, способности ритмично и высоко­производительно трудиться.

Неумение работать интенсивно, без потерь и раньше было се­рьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить данную проблему, привести к дальнейшему снижению эффектив­ности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены ра­бочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда.

Вместе с тем на некоторых предприятиях не спешат принимать решение расстаться с «лишними» работниками, даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении многих месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет больше значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности.

Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники. Причинами этого являются: традиционно низкий yровень профессиональной и географической мобильности значительной части населения, его психологическая неготовность условиям рыночной экономики и др.

При частичной занятости или фактической «незанятости» работников удерживает от увольнения и то, что предприятия в течение долгих лет обеспечивали им не только работу и заработок но и зачастую также квартиры в ведомственных домах, льготные путевки в санатории и дома отдыха, пионерские лагеря. К тому; многие крупные предприятия имели подсобные хозяйства, с помощью которых они поддерживали своих работников.

Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии подобные переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение с целью избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. При пepеводе работники могут столкнуться с двумя проблемами: 1) несоответствие квалификации; 2) понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение накурсах. В некоторых странах такое переобучение производится засчет государственных средств. Вторая проблема заключается в том что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по не зависящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России (ст. 182 Трудового кодекса РФ).

Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнения по собственному желанию и другим причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно рас­пространенной альтернативой увольнению в большинстве евро­пейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, пла­нирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии, по возможности, за счет работников данного предпри­ятия, а не новых сотрудников. Замораживание найма новых ра­ботников при сокращении персонала предусмотрено и законода­тельством о труде России (ст. 180 Трудового кодекса РФ).

Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может вы­держать расходы на содержание «лишних» работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются так­же стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.

Решения, направленные на добровольный уход из организации. Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и сте­реотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же низким продолжает оставаться размер пособия для безработных в России. Особенно это касается минимального пособия по безработице. Например, в Нидерландах размер минимального пособия состав­ляет около 1000 долл. В России же в настоящее время оно равня­ется минимальной заработной плате, т.е. примерно 20 долл.

В последние годы работодатели многих стран широко приме­няют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работ­ников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Это свидетельствует о том, что данный метод является взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсо­юзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной без­работице потеря доходов может не компенсироваться повышен­ным выходным пособием. В ряде стран, например в Германии, предпринимаются попытки избежать такого рода проблем посред­ством осуществления контроля за подписанием контрактов по выходным пособиям со стороны профсоюзов.

Ранний выход на пенсию с предоставлением определенны платежей, пока работник не получит полного права на пенсию, еще один метод, способствующий добровольному принятию решения об уходе с предприятия работников. В Германии, например, работодатели, содержащие избыточную численность, нередко прибегают к этой мере как на основе добровольного соглашения, так и через принудительное увольнение работников предпенсионного возраста. При этом работодатель оплачивают им разницу между пособием по безработице и их средним заработком на данном предприятии до достижения возраста выхода на официальную пенсию, а также компенсируют те потери в пенсии, которые они могли понести из-за раннего прекращения работы

Данная мера предусмотрена в законодательстве большинства западных стран. Отечественным предприятиям также предоставлено право отправлять работников на пенсию, при условии ихсогласия, до установленного законом возраста выхода на пенсию (мужчин в возрасте 58 лет, женщин - в возрасте 53 лет).

Решения, направленные на принудительное сокращение персонала. Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительны сокращением персонала.

Должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех компонентов, которые тесно связаны между собой:

Программа поддержки высвобождаемых работников;

Программа поддержки остающихся на предприятии работников;

Программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала.

Разработка программ сокращения персонала предполагает в свою очередь принятие и реализацию серии взаимоувязанных программ и решений. Прежде всего важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, форм компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве. Содержание данного процесса показано:

1. Опреде­ление критери­ев отбора претен­дентов на высво­божде­ние
2. Оповещение высвобождаемых работников
3. Компенсация потери работы
4. Содействие в новом трудоустройстве
5. Психологическая адаптация к условиям потери работы.

Определение критериев отбора претендентов на высвобождены В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы.

При этом могут быть использованы два варианта подходов к определению критериев отбора претендентов на высвобождение: 1) оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу; 2) ос­тавлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы предприятия. В первом случае пре­имущественными критериями принятия решения о высвобождении являются: стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Во втором - преобладают такие, как: способности работ­ников, квалификация, эффективность работы (табл.).

Таблица КРИТЕРИИ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

Критерии отбора при высвобождении работников могут бы предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах профсоюзами.

В большинстве стран используется несколько критериев для высвобождения. В Италии, например, в Государственном соглашении по высвобождению работников упоминаются четыре критерия (технические особенности производства, экономические потребности, стаж работы и семейное положение). В США Канаде в коллективных договорах отдается предпочтение критериям стажа работы и способностям. Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.

Необходимо иметь в виду, что Трудовой кодекс РФ накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Так, преимущественное право быть оставлены на работе предоставляется работникам с более высоко производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущественное право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам pa6oтников. К ним относятся: семейные граждане при наличии двух и более иждивенцев; работники, имеющие стаж непрерывной работы на данном предприятии; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите (ст. 179 Трудового кодекса РФ).

Не допускается увольнение беременных женщин и женщин имеющих детей в возрасте до трех лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

Оповещение высвобождаемых работников. Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными дл них последствиями социально-экономического характера, важно значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников о принятом решении об их увольнении с предприятия. В большинстве стран существуют положения либо в законода­тельства, либо в трудовых соглашениях об обязательном предварительном уведомлении подлежащих высвобождению работников. Ведь возможности уменьшения размеров высвобождения персона­ла и отрицательных его социальных последствий во многом зависят от причин и услоеий высвобождения, квалификации работников, а также состояния рынка труда в стране и данном регионе. К тому же требуется определенное время для разработки мер государствен­ной поддержки предприятия и работников (включая услуги, пре­доставляемые службой занятости), разрешения конфликтов и пр. Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.

Чтобы заранее подготовиться к массовому высвобождению и ми­нимизировать его издержки, администрация предприятий своевре­менно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о массовом высвобождении работников. В те же сроки по установленной форме представляется информация в органы государственной службы занятости.

В России система социального партнерства, предполагающая совместное участие в решении вопросов регулирования занятости государства, союзов работников и работодателей, уже начинает складываться. Постепенно решение основной части вопросов в области гарантий занятости, оплаты, условий и режимов труда будет передано представителям работников и работодателям для совместного их урегулирования путем переговоров, заключения тарифных и иных соглашений и коллективных договоров.

Меры поддержки высвобождаемых работников. Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.

Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду те льготы и компенсации, которые установлены законом. В соот­ветствии с нашим законодательством высвобождаемым из произ­водства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

· сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра­боте после увольнения не превысил трех месяцев;

· выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка,; (компенсации и иные платежи при увольнении являются важным средством поддержки высвобождаемых работников. Они могут осуществляться в двух формах: выходного пособия и пособия по безработице. Эти два вида платежей предназначаются обычно для выполнения различных целей (выходное пособие - вознаградить работника за потерю работы или его прошлые заслуги; пособие же по безработице - обеспечить существование на период вынужденной незанятости).

· сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройтва при сокращении численности (штата), но не свыше месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения обратился в этот орган и не был им трудоустроен);

· сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого заработка производится по прежнему месту работы.

Право на получение выходного пособия закреплено или законом, как во Франции, Англии и Италии, или коллективными соглашениями, или и тем и другим. В Германии выплата выходного пособий обговаривается на консультациях по сокращению числа занятых.

Размер выходных пособий различен в каждой стране. Внутри страны он может различаться по отраслям экономики, предприятиям или категориям работников в соответствии с коллективными соглашениями. Во многих случаях размер пособия увеличивается пропорционально стажу. Минимальный размер обязательного пособия во многих странах колеблется между недельной и месячной заработной платой работника за последний год. Иногда устанавливается стандартный размер минимального пособия.

Наряду со льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Особенно если организации имеют такие возможности. При этом возникает проблема выбора: кому и как именно льготы организация собирается предоставить? Те органи зации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльного к своим работникам предприятия после авгус­товского кризиса 1998 г., использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, как: выходное пособие за более длительный период, чем это предусмотрено за­коном; выплаты с учетом стажа работы в компании; сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни; погашение части предоставленных организацией кредитов на по­купку жилья, автомобилей; компенсация затрат на переобучение и др. В частности, компания «ЗМ - Россия» высвобождаемым работникам предоставляла дополнительные выплаты за каждый год работы в компании; оплачивала им в соответствии с их поже­ланиями курсы обучения и повышения квалификации для того, чтобы они были конкурентоспособны на рынке труда; сохраняла за ними в течение года медицинскую страховку. Использовались и другие дополнительные формы поддержки высвобождаемых ра­ботников.

Перечень основных и дополнительных льгот, предоставляемых высвобожденным работникам, приведен в табл. 2.11.

Таблица 2.11 КОМПЕНСАЦИИ ПОТЕРИ РАБОТЫ

Льготы и компенсации высвобождаемым работникам,	Дополнительные льготы
установленные законом	[сверх предусмотренных законом)
Выходное пособие в размере среднего месячного	Дополнительное выходное пособие.
заработка.
	Выплата вознаграждения с учетом стажа работы в
Сохранение средней заработной платы на период	компании.
трудоустройства (на срок до двух, в исключительных
случаях до трех месяцев).	Сохранение медицинского страхования, страхования
	жизни.
Сохранение непрерывного трудового стажа [если перерыв
в работе не превысил 3-х месяцев).	Затраты на переобучение.
Другие льготы и компенсации, предусмотренные законом	Прочие выплаты и компенсации (льготный кредит и
[например, для работников угольных предприятий	др.)
предусмотрены особые льготы и формы поддержки)

К числу других решений, направленных на максимально воз­можное смягчение последствий сокращения персонала, могут быть отнесены такие меры, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Так, в Германии, Англии, Франции и Италии законодательно закреплено предоставление работнику свободного времени в рабочие часы для поиска нового рабочего места. Данная практика получила распространение и на многих российских предприятиях.

Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Например, в компании «ЗМ - Россия» преимущественное право вновь вернуться на предприятие оговаривалось с высвобождаемыми работниками при их увольнении. При этом положительно, что данное право было не только декларировано и впоследствии реализовано на практике.

Работники, теряющие свои места из-за того, что их квалификация устарела в результате технического прогресса, или из-за того что они были заняты в пришедшей в упадок отрасли экономики нередко сталкиваются с особыми проблемами в поисках новой работы. Для них может потребоваться необходимая переквалификация на те специальности, которые пользуются спросом.

Желающие переквалифицироваться могут столкнуться с рядом проблем: 1) высвобождаемые работники могут не осознавать необходимость в переквалификации. Однако даже если они и осознают такую необходимость, им нужна информация о возможностях переобучения; 2) они могут столкнуться с трудностями из-за недостатка учебных мест; 3) они могут оказаться не в состоянии оплатить затраты на переобучение, если им не будет оказана соответствующая помощь.

Для решения этих проблем особое внимание должно уделятся тому, чтобы помочь работникам осознать необходимость переобучения, информировать их об имеющихся возможностях, оказать необходимую материальную поддержку. Даже если работники знают о существующих возможностях переобучения, они могут оказаться не в состоянии ими воспользоваться по финансовым причинам. Поэтому в ряде стран работникам, желающим повысить cвою квалификацию, предоставляется различная финансовая помощь.

Содействие в новом трудоустройстве. Для высвобождаемого работника одной из главных задач является, по возможности, скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работни с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и организовать для них специальные тренинги, посвященные ис­кусству поиска работы. Такого рода обучение предлагали, напри­мер, некоторые тренинговые компании в период после августов­ского кризиса 1998 г., который сопровождался массовым сокра­щением персонала. Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает не­гативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении пер­сонала, что снижает их трудовую активность и мобильность. Поэтому большое значение имеет социально-психологическая под­готовка высвобождаемых работников к условиям рынка труда. Она включает:

Предоставление правдивой и полной информации;

Овладение навыками управления стрессом;

Эмоциональную поддержку;

Индивидуальное психологическое консультирование.
Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоцио­нальной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффектив­ную систему взаимодействия администрации и персонала по ре­ализации установленных договоренностей и решений.

Первоначальное взаимодействие после того, как было объяв­лено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Прежде всего необходимо объяснять высвобождаемым работникам npичины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

В последние дни работы высвобождаемых работников целеесообразно проводить с ними «выходное интервью». Его целями являются: с одной стороны, поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала), с другой - получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, ycтранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь работники иногда могут быть достаточно откровенны и сказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии. Многие иностранные компании, работающие в России, использовали «выходное интервью» с высвобождаемы работниками в период сокращения персонала. Основные решения связанные с проведением завершающей беседы, представлены табл.

ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЙ ЗАВЕРШАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ

ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ	РЕШЕНИЯ
1.КТО ПРОВОДИТ?	НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПРЕДСТАВИТЕЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГРУППА ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ КОМПАНИИ

	нейтральный эксперт со стороны
2.К0МУ ПРЕДОС­ТАВЛЯЕТСЯ ИНФОРМАЦИЯ?	РУКОВОДИТЕЛЮ НЕПОСРЕДСТВЕННОМУ НАЧАЛЬНИКУ СЛУЖБЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСНАЛОМ ОБЩЕСТВЕННЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ
З.КАК ПРОВОДИТЬ «ВЫХОДНОЕ ИНТЕРВЬЮ»	ТОЧНО СПЛАНИРОВАТЬ БЕСЕДУ ПОДГОТОВИТЬ ОПРОСНОЙ ЛИСТ ВЫБРАТЬ ВРЕМЯ И МЕСТО ОБЪЯСНИТЬ ЦЕЛЬ БЕСЕДЫ ГАРАНТИРОВАТЬ КОНФЕДИЦИАЛЬНОСТЬ СОЗДАТЬ ПОЗИТИВНЫЙ КЛИМАТ ДАТЬ РАБОТНИКУ ВЫГОВОРИТЬСЯ, НО КОНТРОЛИРОВАТЬ СИТУАЦИЮ ОБСУДИТЬ ПАКЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ КОМПЕНСАЦИЙ ОБСУДИТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВОЗВРАЩЕНИЯ, КОГДА BHOВЬ ОТКРОЕТСЯ ПРИЕМ ПРОДУМАТЬ ТАКТИКУ ПОВЕДЕНИЯ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ (ГНЕВ) ПРОДУМАТЬ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНУЮ ЧАСТЬ БЕСЕДЫ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ КОНСТРУКТИВНЫЙ НАСТРОЙ

Решения, направленные на поддержку работников, не подлежащих высвобождению. Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождения части персонала, также имеет большое значение, хотя в теории и практике он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после реорганизации: иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов, а неизбежные социальные потери не будут компенсированы улучшением производственной деятельности.

Не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития предприятия и мерах поддержки.

В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала так­же необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на «деловую волну» и возродить у них чувство спра­ведливости и лояльности к организации.

Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассмат­ривать высвобождение персонала как «временную вынужденную несправедливость», если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.

Важно, чтобы данная информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях. дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом ими могут быть получены. Например, те кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя большую ответственность и увеличить свои заработки.

В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно взаимодействия и организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека - в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.

В ряде случаев необходимо пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане. что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы. В дополнение к этому следует уделять особое внимание вопросам планирования развития карьеры Данный процесс должен затронуть как вертикальные, так и горизонтальные перемещения.

Менеджеры по персоналу должны учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере готов к ним, чтобы и у этих работников сформировался стабильный настрой на работу в новых условиях.

Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, снижении заработной платы, вынужденном сокращении рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для пред­приятия время.

Решения, направленные на поддержку кадровых служб. Перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала был бы неполным без системы мер под­держки кадровых служб предприятия.

В проведении работы по сокращению персонала на предпри­ятиях, конечно, должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов, непосред­ственно отвечающих за разработку и реализацию кадровых реше­ний. Поэтому очень важно осуществить укрепление кадровых служб предприятия, особенно в период его реорганизации и вы­свобождения персонала. Естественно, что в это время возникают дополнительные кадровые проблемы. Одна из них - усиление координации с другими службами и подразделениями для опре­деления возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте. Другая - необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанных с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполни­телям.

Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществля­емые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа, например, должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных увольняемых работников. Как уже было отмечено ранее, здесь могут быть использованы два критерия: 1) оставлять тех, кому труднее всего найти работу; 2) оставлять наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. Важно найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать их с учетом текущих и перспективных по­требностей предприятия и интересов высвобождаемых работни­ков.

Особые требования предъявляются к оценке квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В про­тивном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправед­ливости. В настоящее время многим отделам кадров, которые отвечают за организацию на предприятиях массового высвобождения рабочей силы, решение всех этих проблем не под силу. В течение многих лет они занимались лишь оформлением найма и увольнением работников, составлением документации на нарушителей дисциплины и контролем за применением к ним мер дисциплинарного и общественного воздействия. Работа в отделе кадров в основном не требовала особых знаний и специальной подготовки. Поэтому очень важно изменить отношение к деятельности кадровых служб обеспечить их квалифицированными специалистами, способными проводить работу с персоналом в соответствии с новыми требованиями и владеющими социально-психологическими методами работы, необходимыми при высвобождении персонала.

Руководители подразделений, специалисты кадровых служб непосредственно работающие с персоналом при реорганизации сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому и к ним нужно проявлять внимательное отношение и поддержку со стороны высшего руководства, предоставлять достоверную информацию.

Таким образом, при высвобождении кадров администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работник, и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, к остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.

Высвобождение персонала – это не относительное понятие, оно характеризуется выполнением со стороны органа управления организации ряда действий, способствующих соблюдению всех правовых норм при увольнении работников.

Виды и причины высвобождения персонала

Выделяют определенные виды высвобождения персонала:

• Частичное или внутреннее. В этом случае объем работы сокращается, а количество сотрудников не изменяется. Это достигается путем ликвидации сверхурочной работы, введения неоплачиваемых отпусков, уменьшения длительности рабочего времени и других приемов.
• Абсолютное высвобождение, в результате которого не только уменьшаются объемы выполняемых работ, но и сокращается численность сотрудников. Сюда можно отнести увольнения и преждевременный выход на пенсию.

В этом месте логичен был бы вопрос, а каковы причины высвобождения работников в организации? Так как в мире нет ничего неизменного, с течением времени у фирм под воздействием разного рода причин и факторов необходимость в персонале изменяется, она склонна как возрастать, так и снижаться.

Такие причины и факторы можно разделить на:

• Внешние – к ним можно отнести снижение общественной потребности на оказываемые услуги или выпускаемую продукцию, переориентацию на выпуск других видов продукции, внедрение новых технологий и т. д.
• Внутренние – это может быть ликвидация предприятия, уменьшение количества работников, несоответствие кадров занимаемым должностям или выполняемой работе, нарушение сотрудниками трудовой дисциплины и условий контракта (трудового договора) и т. д.

Высвобождение персонала в определении отличается от увольнения. Увольнение – это по факту разрыв трудовых отношений сотрудника и работодателя, сопровождающийся расторжением трудового договора (контракта). Высвобождение сотрудников – это более обширное понятие, заключающее в себя целый комплекс всевозможных мероприятий, где работодатель рассматривает факт увольнения или перемещения сотрудника в нескольких плоскостях (производственной, социальной и личностной). Высвобождение направлено на бесконфликтное и наиболее приемлемое разрешение проблем.

Планирование и управление высвобождением персонала

Проблемы, которые появляются с высвобождением работников, тем самым лишая их возможности трудиться, берут начало в сложившемся в обществе представлении о труде.

Труд:

• Обеспечивает материальное благополучие людей, зачастую являясь основным источником дохода.
• В ряде случаев отождествляется с внутренним потенциалом сотрудника, тем самым определяя вероятность его самореализации и профессионального развития.
• Имеет большое социальное значение. С осуществлением трудовой деятельности вокруг человека формируются определенные социальные связи, именно так он приобретает свой социальный статус.

В свете этого высвобождение персонала несет потенциальную угрозу для воплощения вышеуказанных общественных представлений.

В ходе осуществления кадрового планирования является значимым планирование высвобождения персонала.

Со временем в результате введения более совершенной системы управления или производства появляется проблема избытка кадров. Предвидя ее, своевременно собирая сведения о высвобождаемых работниках, принимая меры по перемещению сотрудников внутри организации, осуществляя отбор кандидатур на увольнение, можно эффективно корректировать рынок труда внутри самой организации.

Наряду с планированием осуществляется управление высвобождением персонала. Это воплощаемый руководством предприятия и кадровыми службами вид деятельности, который предусматривает разработку ряда мероприятий по оптимизации количества сотрудников, а также их воплощение в жизнь с учетом экономической и социально-психологической помощи увольняемому персоналу.

Сам процесс высвобождения персонала обычно проходит несколько этапов. Оценка состояния трудовых ресурсов предприятия, определение допустимых действий. На этом этапе ведется работа с уже существующими потребностями в кадрах и выявление грядущих, учитывая перемены в окружающей среде предприятия. Одной из задач стоит выявление потенциальных причин, по которым в дальнейшем возможно высвобождение работников и своевременное принятие соответствующих мер.

Если поводом к высвобождению являются не соответствующие ожиданиям результаты труда, то выявляют факторы, отрицательно влияющие на трудовые процессы. Устанавливают продуктивность работы групп работников в целом и каждого сотрудника в частности.
В некоторых случаях высвобождение вызвано сверхмерным количеством определенных категорий работников. Тогда нужно проанализировать, какой характер оно носит (временный или достаточно продолжительный).

Иногда требуется временное сокращение занятости, в перспективе подразумевающее развитие. В этом случае принимают меры, противостоящие сокращению занятости, которые дают возможность сохранить хороших специалистов.

Определение и воплощение проекта высвобождения

1. Создавая проект, отталкиваются от миссии и стратегии предприятия, вместе с тем учитывают организационную структуру.
2. Устанавливают конкретные цели и сроки их воплощения. Проводится постоянный мониторинг перемен окружающей среды и вероятного их влияния на работников. Анализируются внутренние условия и многое другое.
3. Многозначительным является взаимопонимание и взаимодействие кадровой службы и руководства подразделений фирмы.
4. Вовлечение сотрудников в процедуру проведения необходимых преобразований путем информирования их о вероятных последствиях для всех, кто останется в фирме и тех, кто уйдет.

Преобразование персонала

На этом этапе идет уменьшение количества и усовершенствование структуры рабочего персонала и руководящего органа. Создание условий для распространения нововведений в организации труда, методах отбора и оценки персонала, мотивации сотрудников в других областях.

В КЗоТ РФ (глава III-А, ст. 40.3) описаны льготы и компенсации высвобождаемым работникам.

• Из-за сокращений высвобождаемым работникам положена сумма в размере среднемесячного заработка.
• В промежутке времени с момента увольнения и до 2-х месяцев, отведенных на трудоустройство, сохраняется средняя зарплата (с учетом выходного пособия).
• В качестве исключения по решению органа по трудоустройству (в случае вовремя оформленных документов) сохраняется средняя зарплата на протяжении 3-го месяца с момента увольнения. Выплаты осуществляются по месту прежней работы. При условии, что на протяжении 3-х месяцев работник устраивается на работу, то за ним сохраняется непрерывный трудовой стаж.

В связи с реорганизацией или ликвидацией места работы (организаций, предприятий, учреждений) за сотрудниками сохраняется (на срок до 3-х месяцев) средняя зарплата с учетом месячного выходного пособия, идет непрерывный трудовой стаж. Законодательство предусматривает и другие льготы и компенсации.

В процессе высвобождения персонала используют различные методы. В некоторых организациях обращаются к аутплейсменту. Это такой метод расторжения контракта (трудового договора). Он предусматривает обеспечение занятости высвобождаемых работников посредством привлечения третьих лиц, коими выступают специализированные организации. Их услуги оплачивает предприятие, в котором работал и из которого теперь увольняется сотрудник.

Участие третьей стороны позволяет получить независимую точку зрения, дает возможность снизить уровень напряженности ситуации и найти новые выходы и компромиссные решения. Аутплейсмент преследует 2 основные цели. Это помощь работникам с увольнением и поиском нового места и упрощение предприятию процесса увольнения своих сотрудников.

Методы сокращения персонала: традиционные и нетрадиционные. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по экономическим, организационным или технологическим причинам с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Увольнение -- прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Негативные последствия увольнения для сотрудника.

Для сокращения численности персонала используются следующие способы:

• 1. прекращение найма на работу;
• 2. перемещение на другие свободные места;
• 3. сокращение продолжительности рабочего времени;
• 4. введение укороченной рабочей недели.

Увольнение. Можно выделить следующие виды увольнения.

Таблица Виды увольнения

Увольнение работника по собственному желанию	В случае, когда сотрудник увольняется сам, это оценивается им позитивно, он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среде. Компании нет необходимости тратить ресурсы на поддержку увольняющегося сотрудника. В этой ситуации СУЧР может: · провести заключительное интервью для выявления истинных причины увольнения и оценки различных аспектов производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условиям труда и т.п.); · информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; · частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; · выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации
Увольнение по инициативе администрации	Трудовой кодекс РК определяет перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается сокращаемым сотрудником тяжело. Особую проблему представляет высвобождение персонала при: * ликвидации предприятия; * сокращении штата работников; * реорганизации производства. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Консультации необходимы относительно организации для: * оптимизации затрат, возникающих при увольнении; * анализа и выявления узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; * демонстрации процесса увольнения для остающегося персонала организации. Относительно сотрудника консультации позволяют решить следующие проблемы: * согласовать порядок компенсационных выплат сотруднику; * обеспечить комфортные социально-психологические условия увольнения; * определить пути дальнейшего карьерного движения. Массовые увольнения возникают, как правило, в следующих случаях: * ликвидация организации; * сокращение численности или штата работников за определенный календарный период; * экономия рабочей силы в результате совершенствования системы управления; * совмещение профессий; * рост производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки. Аутплейсмент -- форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника
Выход на пенсию	Особенности высвобождения в связи с выходом на пенсию: * может быть заранее предусмотрено и спланировано; * связано со специфическими изменениями в личной сфере; * перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; * человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой

персонал высвобождение увольнение

Мероприятия по высвобождению персонала. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Эти мероприятия осуществляются в следующих формах:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. При подготовке к выходу на пенсию в западных компаниях используют следующие мероприятия.

Таблица Мероприятия при подготовке к выходу на пенсию

Курсы подготовки к выходу на пенсию	Курсы, направленные на знакомство с новыми чертами своей новой жизни. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: * правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; * экономические аспекты дальнейшей жизни; * медицинские проблемы; * возможности построения активного досуга и т.д.
«Скользящее пенсионирование»	Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику: с 60--61 до 65 лет для мужчин и с 55--56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фирмы приглашается: * в качестве консультанта; * в качестве эксперта для решения производственных проблем; * для участия в различных совещаниях; * инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Таблица Этапы мероприятий по высвобождению персонала

	Подготовительный	1. Определение критериев отбора претендентов на высвобождение. 2. Принятие решения об увольнении сотрудников. 3. Определение мероприятий по правовому обеспечению принятого решения. 4. Разработка системы мероприятий по поддержке увольняемых работников. На этом этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использовании конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника
	Информационный	Доведение до сотрудника решения о его сокращении в письменной форме, форме приказа, распоряжения, устно
	Консультационный	Комплекс мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. Содействие в поиске нового места работы. Реализуется следующим образом. 1. В рамках консультаций делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и обозначить новые профессиональные и личные цели. 2. Разрабатывается схема поиска нового рабочего места. 3. Осуществляется поиск рабочих мест.

Поддержка высвобождаемого персонала. Согласно Трудовому кодексу РК работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под подпись не менее чем за два месяца до увольнения. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

Запреты и ограничения на увольнения. Справедливое увольнение -- ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения -- правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РК к таким категориям относятся:

беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

лица, воспитывающие детей без матери;

работники моложе 18 лет и др.

В российском трудовом законодательстве выделяется множество видов работников, которые отличаются основаниями и особенностями проведения этой процедуры. Отдельное место при этом занимают те виды, которые инициируются , поскольку при этом могут существенно нарушаться .

Стоит рассмотреть такой вид увольнения, как сокращение штата или численности сотрудников, а также определить все законодательные правила и особенности проведения данной процедуры.

Понятие и сущность

Сокращение штата представляет собой процедуру, во время которой в компании происходят значительные организационные изменения. В частности, из удаляются избранные должности или даже целые подразделения, иногда существенно меняется и организационная структура компании. Все это приводит к тому, что сотрудники, занимавшие данные должности, подлежат увольнению, в связи с их .

Причин для сокращения может быть множество:

• желание компании сэкономить на расходах по , которые занимают значительную часть общих издержек;
• изменение направления деятельности предприятия, в связи с чем некоторые должности могут перестать быть нужными;
• значительные организационные изменения (например, разделение, поглощение или слияние).

Вне зависимости от причин и оснований для сокращения, эта процедура должна проводиться с учетом всех законодательных требований.

В противном случае сотрудник сможет обратиться за защитой своих прав в суд.

Процедура проведения

Порядок сокращения работников предприятия имеет определенный алгоритм проведения, который включает в себя такие этапы:

Предупреждение о предстоящей процедуре всех заинтересованных лиц

В частности, к ним могут относиться:

• местный орган занятости;
• профсоюзный комитет;
• работники, подлежащие сокращению ( в письменном виде и под роспись).

По общим правилам сделать это необходимо минимум за два месяца до начала процедуры . Однако для некоторых категорий подчиненных сроки другие: для сезонных работников - неделя, для тех, кто трудоустроен на короткий период (меньше двух месяцев) - три дня.

Подготовка необходимых документов

В частности, руководитель должен издать сотрудников и также ознакомить каждого из них с этим документом под роспись. В приказе должна быть указана точная дата увольнения, а также правильная формулировка причины для этого.

Проведение расчетов с работником

Он должен получить все полагающиеся ему не позже, чем в последний рабочий день (который также выступает и днем увольнения). Кроме этого, ему должны выдать , оформленную согласно всем законодательным требованиям.

В тех случаях, когда сотрудник по какой-то причине не соглашается ставить свою подпись под документами, работодатель должен составить по этому факту соответствующий акт. В дальнейшем данный документ подтвердит, что процедура сокращения была проведена без нарушений.

Кто не подлежит сокращению?

Процедура сокращения может проводиться выборочно в отношении только некоторых сотрудников.

Стоит учесть, что отдельные категории работников не могут быть уволены по такому основанию в соответствии с требованиями законодательства.

В частности, к ним относятся:

• сотрудницы, которые пребывают в отпуске по уходу за ребенком (то есть в декрете);
• женщины, у которых имеются дети младше трех лет;
• , возраст детей которых не достиг 14 лет (или 18 лет, если ребенок инвалид);
• другие лица, которые воспитывают детей такого возраста без матери (отцы, опекуны).

При увольнении по данному основанию несовершеннолетнего должно иметься разрешение на это от соответствующего органа опеки и попечительства, а также от трудовой инспекции. Без этого документа процедура будет . Также нельзя разорвать трудовой договор с подчиненными в тот период, когда они находятся в или на .

Помимо этого, существует также несколько категорий подчиненных, которые могут претендовать на преимущественное оставление на работе во время сокращения. В частности, к ним относятся сотрудники с более высокими показателями производительности труда или с лучшей квалификацией.

Если же эти показатели равны, отдать предпочтение нужно специалистам, которые:

• являются в семье с самостоятельным заработком (то есть все остальные члены семьи никаких доходов не имеют);
• получили у данного работодателя профзаболевание или трудовое увечье;
• являются инвалидами ВОВ или боевых действий, связанных с защитой Отечества;
• имеют на руках двух и более иждивенцев (ими являются нетрудоспособные члены семьи подчиненного, которые состоят на его полном содержании или получают от него существенную помощь);
• занимаются повышением своей квалификации без отрыва от трудовой деятельности и по направлению от работодателя.

В том случае, если у руководителя при увольнении встанет выбор между несколькими работниками, оставить он должен будет того, кто относится к одной из перечисленных выше категорий. В остальных случаях все подчиненные находятся в равных условиях, и окончательное решение о том, кого именно лучше оставить, должен будет принимать руководитель.

Важные моменты

По сокращению может быть уволен далеко не каждый. Это мероприятие сложное и при его проведении должны быть соблюдены все установленные законом правила. В том числе, правило о предоставлении приоритета при сокращении и запрете на сокращение некоторых лиц

Сокращение штата процедура непростая, имеющая свои тонкости и нюансы. Есть категории работников, которых сокращать запрещено законом. Без соблюдения сроков уведомления или какого-то другого обязательного условия сокращение будет считаться незаконным

Выплаты и права сотрудников

Первоочередное право сотрудников при увольнении по сокращению заключается в том, что их должны уведомить об этом заранее, минимум за два месяца до начала проведения этой процедуры. Это установлено ст. 180 ТК РФ. Кроме этого, они получают право на такие выплаты:

• . Его минимальная величина равна среднему заработку сотрудника за предыдущий период работы. Однако локальными нормативными актами размер пособия может быть определен и в несколько большей сумме.
• подчиненного за период трудоустройства. Стоит учесть, что максимальный срок, на который он может сохраняться, составляет 2 месяца с момента увольнения. В некоторых случаях этот срок может быть продлен до трех месяцев, если соответствующее решение было принято местным органом занятости (при условии постановки туда на учет сотрудника).
• Еще одна компенсация, которую также может получить работник, полагается в том случае, если он согласен уволиться досрочно, не дожидаясь окончания установленного двухмесячного срока. В этом случае за оставшийся период ему также выплатят его средний заработок, исчисленный пропорционально оставшемуся времени.
• Кроме этого, подчиненный имеет право получить и другие выплаты, которые полагаются в общих случаях. В частности, это и зарплата за весь период, который был фактически отработан им.

Стоит отметить, что для компании увольнение по сокращению - это довольно дорогостоящая процедура , при условии ее проведения в соответствии со всеми законодательными требованиями. Поэтому многие работодатели пытаются убедить работников уволиться , аргументируя это тем, что такая процедура является стандартной и более удобной для сторон.

Соглашаться на подобное предложение не стоит, поскольку при увольнении по сокращению штата или численности можно претендовать на получение значительных выплат и гарантий, которые в большинстве остальных случаев не полагаются.