Директор по развитию бизнеса должностная инструкция образец бланк. Директор по развитию: должностные инструкции и обязанности Функции директора по развитию в образовании
Вера Елисеева, Директор по оргразвитию Связного Банка
«Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация».
— Вера, директор по организационному развитию и просто директор по развитию - это одно и то же?
— Нет, директор по развитию - это другая профессия. Так именуется тот, кто ищет новых клиентов, новые рынки, новые продукты. Моя специальность - директор по организационному развитию; это топ-менеджер, занимающийся устройством или переустройством организации, в которой он работает. Точнее говоря, он занимается структурой организации. Его забота - грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. Поэтому чаще всего в функции директора по организационному развитию входит и HR (работа с персоналом), и внутренние коммуникации. От всего этого очень сильно зависит жизнеспособность структуры.
— Что значит «заниматься структурой компании»?
— Это значит вести организационное строительство. Есть несколько подходов к процессу. Первый - казалось бы, самый логичный, зато чрезвычайно редко встречающийся на практике: создание новой компании сразу с правильной структурой - «с нуля», по заранее продуманному плану.
— Так же, как в свое время строились на новом месте новые столицы - Санкт-Петербург или Вашингтон?
— Примерно так. Компании, которые сразу, с самого начала создаются правильно с точки зрения организационного строительства - это чаще всего компании, принадлежащие опытным бизнесменам. Те не просто скупают какие-то активы, а, уже построив один успешный бизнес, начинают по четкому плану строить новый - с учетом собственных прежних ошибок и успехов. На нашем рынке это нечасто, но встречается.
Второй вариант - самый распространенный: бизнес какое-то время стихийно рос, постепенно его владельцы понакупили целую кучу разных активов - хорошо, если в одном сегменте рынка - и давай создавать над всем этим управляющую компанию…
— Зато у директоров по организационному развитию есть работа…
— Не всегда. Далеко не все владельцы компаний озабочены тем, удачно ли построен их бизнес. До тех пор, пока не обнаружат, что управляющая компания разрослась до невообразимых размеров, а бизнес в целом на глазах теряет управляемость, в центральном офисе ни одну бумажку нельзя подписать быстрее, чем за неделю, и совершенно непонятно, кто за что отвечает.
— То есть полная самодеятельность, а в наиболее сложных случаях - самолечение?
— Приблизительно. Самодеятельности в выстраивании бизнеса хватает. Поэтому, когда владельцы компании все же задумываются о необходимости привлечения профессионала и обращаются, например, ко мне, то я «рисую» им три картинки: «как есть», «как должно быть» и апокалиптическую: что будет, если ничего не менять.
— Значит, директор по организационному развитию - это практически лечащий доктор?
— Скорее, мы занимаемся диагностикой. Если компания - это уже хорошо функционирующий, здоровый организм, то функция специалиста по оргразвитию может быть чисто поддерживающей. Если же что-то идет не так, то человек, который занимается оргстроительством, выявляет причину и либо дает рекомендации по тому, как это исправить, либо сам участвует в исправлении. Обычно мы сталкиваемся со смесью кадровых, коммуникационных и оргстроительных проблем: неправильно расставлены люди, налицо системные ошибки, а кроме того, нарушена или не выстроена внутрикорпоративная коммуникация.
Когда мы имеем дело со вновь создающейся организацией, то понятно: диагностировать еще нечего, а если организация уже какое-то время существует, то просто взять в руки лист бумаги, на котором нарисована оргструктура компании, посмотреть и сказать: «Хорошо!» - или: «Никуда не годится!» - невозможно.
Просто посмотрев на формальную структуру, нельзя понять, плоха она или хороша и надо ли с ней что-то делать. Понять это можно, лишь «поднявшись на уровень выше» - мы это называем “helicopter view”, «взгляд с вертолета», - тогда мы видим не только то, как устроена компания внутри, но и то, как это устройство соотносится с ее стратегией и с внешней средой.
Соответствует ли провозглашенная, декларируемая, зафиксированная на бумаге стратегия тому, что мы называем «миссия, видение, ценности». Оргструктура должна отражать потребности компании на сегодня.
Но любая стратегия может оказаться неэффективной, если она не отражает видения будущего и ценности, какими в действительности руководствуются владельцы и топ-менеджмент фирмы.
Так, если владелец ее заявляет, что хочет строить бизнес на многие годы, а сам собирается закончить текущий год с максимальной прибылью и быстренько продать компанию, - осуществить заявленную стратегию невозможно.
— То есть ни слову, ни бумаге верить не стоит?
— Не всегда. Как и схеме организации с названиями отделов и должностей. В одной фирме, где мне довелось работать, некий человек числился при трех должностях: в управленческой структуре - как трейдер, биржевой торговец, хотя был начальником депозитарного отдела. (Регулирующие органы требуют, чтобы в этой отрасли бизнеса был обязательно специалист с соответствующим сертификатом Федеральной службы по финансовым рынкам России - и человек с таким сертификатом, что бы он ни делал в компании, в соответствии с записью в трудовой книжке есть начальник депозитарного отдела.) А на визитке он значился как «вице-президент» - так в глазах клиента значительнее…
— Каким же образом специалист по организационному развитию выясняет, как устроена и работает компания?
— Беседует с людьми и узнает, кто за что отвечает и кто чем занимается каждый день. Одна из важных задач оргстроительства - устранить дублирование функций. Если три разных подразделения отвечают за один и тот же участок работы (на практике чаще встречается не полное дублирование, а пересечение функций нескольких подразделений в какой-то их части) - иногда стоит собрать начальников и договориться о четком разграничении обязанностей. Может быть, придется перевести кого-то из сотрудников из одного отдела в другой. А может быть, и уволить.
Задача оргстроительства - привести устройство компании к максимальной простоте и прозрачности.
В маленькой компании специалист по оргстроительству не нужен - там и так все всех знают, «невооруженным глазом» видно, кто чем занимается.
Сто пятьдесят сотрудников - предельная цифра полной управляемости, выявленная эмпирическим путем (об этом - в книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент»). Как только мы выходим за эту цифру, приходится начинать строить иерархию. Наиболее актуально это для компаний, штат которых насчитывает тысячи, десятки и сотни тысяч сотрудников.
— Сколько же времени занимает организационная перестройка такой компании?
— Если идти эволюционным путем - перестраивать компанию постепенно - это занимает, как минимум, год. Бывает, что руководство компании предпочитает совершить «революцию»: предприятие или организация закрывается, все увольняются, тут же открывается новая организация, с «правильной» оргструктурой, и туда заново набирают ту или иную часть из только что уволенных сотрудников. Революционный путь быстрее и проще для руководства, но болезненнее для сотрудников и опаснее для компании в целом, поскольку встает вопрос репутационных рисков.
Какой из вариантов дешевле - сказать сложно. «Революционный» путь - это массовые увольнения, а значит, массовые выплаты увольняемым сотрудникам. Или суды, а в результате - те же выплаты. С другой стороны, эволюционный путь - постепенная перестройка компании - всегда обходится недешево. Тем не менее я голосую за эволюционный путь. Потому что от людей, прошедших через массовое увольнение, утративших доверие к руководству компании, «измотанных», ждать хорошей работы сложно.
— Вы сравнивали разное устройство компаний: есть компания-дерево - живой, растущий организм. И есть компания-машина. Какая модель лучше?
— Единственная возможность построить жизнеспособную организацию, которая может благополучно жить и развиваться в условиях высокой неопределенности - это сделать бизнес гибким, существующим в гармонии с окружающим миром. Компания развивается вместе с окружающей средой. Не случайно в западной науке менеджмента возникло такое понятие - «зеленая компания»: живая, гибкая, свободная от жестких догм.
Наш бизнес сейчас проходит этапы, которые на Западе, особенно в Великобритании, были пройдены лет пятнадцать назад. У нас сегодня переводятся, издаются и читаются как откровение (и то не всеми, а лишь самыми «продвинутыми» управленцами) книги по менеджменту, написанные в Америке или Британии в начале 1990-х. Хотелось бы, конечно, научиться на чужом опыте и сразу оказаться «в светлом будущем». Но, похоже, перепрыгнуть какие-то этапы не удастся - мы вынуждены проходить через все сами.
Вот пример: на Западе сейчас самые передовые из крупных компаний диверсифицируются, децентрализуются, разукрупняются. А мы продолжаем наращивать централизацию. Самые передовые из «их» фирм (британские в первых рядах) уже догадались: невозможно и не нужно все делать совершенно одинаково в тайге и в пустыне, в тундре и в джунглях - и теперь уходят от всеобщей стандартизации, а мы еще только смотрим на нее снизу вверх как на что-то почти недостижимое и великое, ждущее нас впереди…
Беседовала Александра Лацис
От того, насколько профессионально директор по развитию будет выполнять свои обязанности, во многом зависит успех предприятия. Поэтому к кандидатам на эту должность предъявляются высокие требования, которые могут отличаться в разных компаниях.
Требования к кандидату:
- высшее образование (юридическое или экономическое);
- стаж работы в сфере руководства в течение 3-5 лет;
- знание рыночной экономики, деятельности, теории и практики менеджмента, маркетинга, микро- и макроэкономики, делового администрирования, финансового дела.
- способность к составлению плана развития предприятия;
Директор по развитию должен в совершенстве владеть методами экономического моделирования и современными системами управления компанией, а также иметь представление об основах технологии производства, администрирования, социологии и психологии.
Директор по развитию: должностная инструкция
В обязанности этого специалиста входит определение общей концепции развития компании. Директор по развитию должен обосновать цели предприятия, разработать эффективный план и стратегию развития, а также проанализировать возможности финансового обеспечения. После утверждения проектов начальством сотрудник должен подготовить все документы, необходимые для реализации плана, а также ознакомить с новшествами задействованных в проекте коллег. по развитию также подразумевает, что он будет назначать людей, ответственных за выполнение определенных задач, и координировать выполнение плана. Также ему необходимо установить приоритеты бюджетирования и провести оценку всех значимых коммерческих и производственных процессов.
Для каждого проекта развития необходимо составлять За основу берутся финансовые и экономические показатели на каждом из этапов реализации проекта.
На основании полученных данных директор по развитию должен готовить проекты по модернизации предприятия и по освоению новых направлений ведения деятельности.
В специалиста находится и разработка методик по реагированию на нестандартные и кризисные ситуации.
Права директора по развитию
Сотрудник имеет право на получение полной информации, в т.ч. коммерческой, о показателях работы компании. По требованию он может получить всю информацию и все документы, которые понадобятся ему для работы. Руководство должно обеспечивать его всеми необходимыми техническими средствами.
Сотрудник вправе издавать распоряжения, связанные с вопросами развития предприятия, а также визировать и подписывать документы, находящиеся в пределах его компетенции.
Директор по развитию может знакомиться с критериями, по которым определяется качество его работы, а также с документами, определяющими его обязанности и права.
В целом, обязанности, предусмотренные для человека, занимающего эту должность, различаются в разных компаниях. Некоторые предприятия нанимают несколько специалистов, каждый из которых отвечает за свою стезю:
- маркетинг и продажи;
- освоение новых территорий и направлений, разработки и исследования;
- организационное развитие и управление.
директора по развитию (.doc, 80КБ)
I. Общие положения
- Директор по развитию относится к категории руководителей.
- На должность директора по развитию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет (в том числе в должности директора по развитию или менеджера по стратегическому планированию не менее 1 года).
- Директор по развитию должен знать:
- 3.1. Рыночную экономику.
- 3.2. Правила осуществления предпринимательской деятельности.
- 3.3. Теорию и практику менеджмента, макро- и микроэкономики, маркетинга, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.
- 3.4. Принципы планирования развития предприятия.
- 3.5. Основные инструменты финансового оздоровления предприятия.
- 3.6. Методы экономического моделирования.
- 3.7. Современные системы управления предприятием.
- 3.8. Основы технологии производства.
- 3.9. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.
- 3.10. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.
- 3.11. Основы администрирования.
- 3.12. Информационные технологии.
- 3.13. Основы социологии, психологии.
- 3.14. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
- Назначение на должность директора по развитию и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.
- Директор по развитию подчиняется руководителю предприятия.
II. Должностные обязанности
Директор по развитию:
- Определяет общую концепцию политики развития предприятия.
- Обосновывает цели развития предприятия.
- Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.
- Проводит «диагностику» всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.
- Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.
- Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.
- Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.
- Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.
- Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.
- После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.
- Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.
- Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.
- Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.
- Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.
- Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.
- Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.
III. Права
Директор по развитию имеет право:
- На информацию о всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.
- Запрашивать и получать от руководителей подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.
- В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам реализации планов развития предприятия.
- Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
- Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
- Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
IV. Ответственность
Директор по развитию несет ответственность:
- За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
- За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
- За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
Трудовая функция и основные обязанности директора по развитию
Должность директора по развитию вводится в штатное расписание компаний, где создается отдельное подразделение для разработки и внедрения стратегий развития. Если руководитель полагает, что для этих целей достаточно одного сотрудника, то его в большинстве случаев именуют менеджером по развитию. Кроме того, термин «директор» в названии должности подчеркивает, что сотрудник относиться к руководящему звену и имеет более широкий (в сравнении с менеджером) круг полномочий, да и ответственность у него значительно выше.
Основная задача директора по развитию — повышение результативности и прибыльности всего бизнеса. Для этого он может:
- осваивать новые территории;
- развивать бизнес в имеющихся рамках;
- соединять оба предыдущих варианта.
В своей деятельности директор по развитию оперирует информацией о внешних условиях рынка и обстановке внутри организации. Результатом его работы являются программы стратегического развития компании.
Не знаете свои права?
Так как директор по развитию призван повышать показатели эффективности компании, его наделяют определенными полномочиями, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. Все это закрепляется и конкретизируется в его должностной инструкции.
Примерная структура должностной инструкции для директора по развитию
Структура, по которой обычно составляется должностная инструкция директора по развитию, предусматривает 4 основных раздела.
- Общие положения. В этом разделе закрепляется информация:
- о названии должности;
- порядке подчиненности сотрудника (кто принимает его на работу, у кого есть право его уволить);
- наличии подчиненных;
- квалификационных требованиях (какой уровень образования должен иметь сотрудник, нужен ли опыт работы, если да — на какой должности);
- порядке замещения.
- Права. Директор по развитию относиться к разряду руководителей и имеет расширенный круг полномочий, которые и перечисляются в этом разделе. Например, может быть сказано, что он имеет право:
- делать информационные запросы во все структурные подразделения компании обо всех показателях деятельности компании (в том числе имеющих статус коммерческой информации);
- получать от структурных подразделений документы, необходимые для работы;
- подписывать (визировать) в пределах своей компетенции документы;
- издавать акты (приказы, распоряжения), направленные на реализацию и отображение результатов утвержденных программ развития компании;
- передавать руководителю свои предложения по улучшению рабочего процесса;
- обращаться к высшему руководству компании за помощью в выполнении поставленных задач;
- привлекать контрагентов к сотрудничеству с компанией.
- Должностные обязанности. Здесь указывается, что директору по развитию поручается исполнение следующих обязанностей (примерный перечень):
- разрабатывать и утверждать у высшего руководства общую стратегию, в рамках которой предполагается осуществлять развитие компании;
- руководить процессом по разработке программ развития компании;
- поручать подчиненным разработку планов по реструктуризации компании, контролировать их выполнение;
- подавать руководству предложения по освоению новых направлений деятельности компании;
- анализировать рынок с целью поиска новых ниш сбыта продукции и путей их освоения;
- организовывать взаимодействие структурных подразделений компании для реализации утвержденной программы развития;
- координировать работу структурных подразделений при выполнении программы развития;
- анализировать результаты исполнения программ развития и подготавливать отчеты об их эффективности.
- Ответственность. В этом разделе, как правило, говорится о том, что директор по развитию отвечает как за принятые решения, так и за осуществленные действия, в результате которых его могут привлечь:
- к дисциплинарной ответственности — за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей;
- к административной или уголовной ответственности — за совершение проступков, ответственность за которые предусмотрена в соответствующих законах;
- к материальной ответственности — за нанесение ущерба имуществу компании.
Заместитель директора по развитию
В заключение осталось сказать, что директор по развитию может иметь и заместителя. Такая штатная единица водится, если перед директором и его отделом ставится настолько большой объем задач, что одному человеку трудно уследить за всеми направлениями деятельности по их решению.
Вопрос делегирования полномочий заместителю в каждой компании решают по-своему. В одних компаниях заместителю поручают курировать отдельные участки работы, в других — подготавливать предварительные отчеты по деятельности подразделения в целом. Главное, чтобы все эти особенности, равно как и реально закрепленный за сотрудником объем прав и обязанностей, возложенных на него руководством, были отражены в его должностной инструкции.
Примеры должностных инструкций для директора по развитию и его заместителя вы можете найти на нашем сайте.
